Le Journal des Entreprises : Cofondateur et gérant depuis 1985 d’EDinstitut, vous avez refondu en profondeur l'organisation de votre entreprise en 2009. Quel a été l’élément déclencheur ?
Philippe Studer : J’ai cocréé en 1985 avec deux associés l’institut d’études marketing EDinstitut, à Strasbourg. Nous avons connu une belle croissance mais à un moment je me suis retrouvé sous l’eau, je ne trouvais plus le sens à ce que je faisais. La tête toujours dans le guidon, des relations de plus en plus conflictuelles au sein de l’équipe… C’était en 2007. J’ai eu besoin d’un break avant d’imploser en plein vol.
Vous décidez alors d’embarquer votre famille pour un tour du monde, mais un tour du monde particulier, à la rencontre des peuples dits « racines ». Pourquoi ce choix ?
P.S. : Je voulais me reconnecter avec la nature, la Terre. Tout est parti d'un voyage au sein d’une tribu amazonienne en 2005. Une nuit d’insomnie, au milieu de la cacophonie nocturne de la forêt, j’ai eu l’idée de ce tour du monde. Je voulais trouver les clés pour retrouver cet état de plénitude dans ma vie personnelle, comme au sein de mon entreprise.
Je suis partie avec ma femme et mes enfants, alors âgés de 7 et 9 ans. Nous avons rencontré une douzaine de peuples, avec lesquels nous restions au moins une semaine, pour partager leurs tâches quotidiennes et s’imprégner de leur mode de vie en collectivité. Renouer avec l’ennui, réapprendre la chasse et la cueillette pour pouvoir manger, dormir au milieu des bruits de la forêt... C’est brutal au début, mais on retrouve vite nos instincts, une symbiose.
A votre retour, vous décidez de remettre complétement à plat l’organisation de votre société. Pourquoi ?
P.S. : Il était hors de question de renouer avec la spirale de stress. Quand j’ai poussé la porte du bureau ça m’a fait l’effet d’un saut sans parachute… En mon absence l’équipe (12 salariés, NDLR) avait carburé : +15 % de croissance en pleine crise de 2008-2009, mais tout le monde était à la limite du burn out. Repartir comme avant était impensable. J’ai présenté un projet d’entreprise où l’humain primait sur l’économique.
Comment vos associés et les salariés ont-ils réagi ?
P.S. : J’ai attendu quelques semaines à mon retour pour leur faire part de mon projet d’entreprise, pour que ce ne soit pas perçu comme un « pétage de plomb », mais comme un sujet bien réfléchi. Cela a créé une scission avec l’un de mes associés qui ne partageait pas ma vision. Malgré quelques inquiétudes, les salariés ont adhéré à l’idée de générer plus de bonheur et de sérénité au travail.
Quelles mesures avez-vous mis en place ?
P.S. : Nous avons pris plusieurs engagements collectifs. Le premier a été de retrouver du confort, en se demandant pourquoi on fait de la croissance et non comment. Le deuxième a été de se séparer de 20 % des clients, les plus « difficiles » et chronophages pour privilégier les « clients à énergie positive ».
« Nous nous sommes séparés de 20 % de nos clients, les plus "difficiles" et chronophages, pour privilégier ceux "à énergie positive" »
Nous avons externalisé toutes les taches qui étaient sans valeur ajoutée, comme le paramétrage informatique des enquêtes téléphoniques, pour que les équipes se concentrent sur l’interprétation du résultat des études et l’écoute client. Nous sommes sortis de la dictature de l’urgence, des contraintes horaires - chacun gère son temps comme il l’entend.
L’idée était vraiment de retrouver de la simplicité et du plaisir. Des moments de décompression. La capacité de s’accomplir professionnellement et personnellement.
De quelle manière ?
P.S. : Nous avons par exemple mis en place les « micro-rêves ». L’occasion de voir se concrétiser un projet collectif et des projets individuels, chaque année. Donner du temps pour aider les « coéquipiers » à donner vie à un projet personnel leur tenant à cœur mais mis de côté faute de temps et réalisable dans un délai bref : une salariée a installé un piano dans son bureau, une autre s’est inscrite à des cours de vannerie, un troisième a participé à une vente aux enchères à Drouot, etc. Cela a renforcé la cohésion de l’équipe, chacun se connaît mieux.
Quels types d’actions collectives avez-vous concrétisés ?
P.S. : Les actions collectives visent à se faire plaisir ensemble : nous avons coorganisé le TEDx Alsace en 2017, on a également aménagé dans nos locaux une salle zen. On se déchausse avant de rentrer, et cela change tout, y compris dans les rapports hiérarchiques. On parle d’un pied d’égalité, les barrières tombent. Au début personne n’osait y aller, aujourd’hui c’est le lieu le plus important de l’institut : on y organise des réunions, des séances de massage, de sophrologie… Il faut prendre le temps de respirer.
En quoi la façon de vivre des peuples primitifs vous a inspiré cette nouvelle organisation ?
P.S. : Dans les tribus, les réunions importantes se font le soir au coin du feu, dans une semi-pénombre qui libère la parole, lui permet de circuler. Dans certains cas un bâton de parole circule : la parole de celui qui le tient est sacrée et doit être écoutée sans interruption. La hiérarchie est gommée.
Le chef de tribu est un inspirateur d’idée, un arbitre. C’est ce que je suis aujourd’hui dans l’entreprise.
Comment se prennent les décisions stratégiques désormais ?
P.S. : La confiance en l’autre a été érigée en prérequis, tout comme l’absence de non-dit. On a travaillé sur l’intelligence collective. Les décisions stratégiques pour l’avenir de l’entreprise sont prises suite à une concertation collective, là où le management était auparavant paternaliste.
Quelles ont été les retombées de ce changement de modèle ?
P.S. : Au bout de six mois on a commencé à ressentir un bienfait. L’équipe était moins fatiguée. Nous avons perdu en chiffre d’affaires tout d’abord, nos marges ont été rognées, mais au final, cela nous a ouvert plus de chemins.
« La qualité de nos prestations s’est accrue, car tout le monde a conscience que la performance de l’organisation est la condition fondamentale du maintien de cette liberté. »
L’amélioration du service rendu a fidélisé notre clientèle. Nos délais n’ont pas été allongés, nos retards n’ont pas augmenté, la qualité de nos prestations s’est accrue, car tout le monde a conscience que la performance de l’organisation est la condition fondamentale du maintien de cette liberté. 2017 a été une année historique pour EDinstitut du point de vue des affaires (CA N.C.), de surcroît sur un marché déclinant !
Au-delà de la parution de votre livre, menez-vous des actions pour aider d’autres entreprises à prendre le chemin de l’entreprise "libérée" ?
P.S. : Nous avons développé des enquêtes « qualité de vie au travail » avec une démarche personnalisée. Nous avons mis au point une méthode, RIRA permettant de mesurer objectivement le niveau de qualité de vie, de bonheur au sein des entreprises. Elle repose sur quatre piliers : l’entreprise doit être Respectueuse, Inspirante, Respirante et Apprenante. Nous proposons d’accompagner les entreprises dans leur transformation managériale et la libération de l’entreprise.
Livre Le voyage inversé : de l’entreprise à la tribu, Philippe Studer en collaboration avec Eric Lemaire, éditions Publishroom.
