Véronique Rostas
, gérante de Polaris consulting
En tant que coach, spécialiste de la communication interculturelle, que constatez-vous des opérations de fusion-acquisition?
La plupart de ces opérations n'atteignent pas leurs objectifs en termes de rentabilité, de production, d'innovation ou de marketing car elles tiennent peu compte du volet RH et notamment de la partie culturelle.
L'humain constitue un des principaux freins alors que la compatibilité culturelle pourrait être dépassée par un accompagnement.
Existe-t-il des outils pour dépasser ces obstacles?
Il s'agit d'évaluer les cultures
, leurs caractéristiques et leurs points de compatibilité, ou non, pour en faire émerger une nouvelle. Il convient d'oublier que, parce qu'une entreprise achète l'autre, sa culture s'impose. Ce serait s'inscrire dans un rapport perdant-perdant, à l'image de l'échec rencontré par Renault lorsqu'elle a voulu racheter Volvo dans les années 90, les Suédois ayant achoppé sur l'arrogance française. Les managers ont appris de ce désastre, ce qui explique que, par la suite, la fusion de Renault avec Nissan a réussi.
Quels sont les éléments à prendre en compte?
La dimension interculturelle concerne autant l'organisation que les produits, les métiers ou la nationalité des entreprises. En présence de difficultés interculturelles, les individus ont tendance à identifier le problème dans le jugement. Or, la confiance est un élément fondamental pour travailler efficacement et être innovant. Ce travail commence par la reconnaissance de la culture de l'autre.
www.polaris-consultant.com (Photo: G. Galloyer/Jamais Vu!)
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