Là où baby-boomers et membres de la génération X concevaient de passer l'essentiel de leur vie professionnelle dans la même entreprise, les jeunes de la génération Y adoptent une approche radicalement différente, née des tensions sur le marché de l'emploi. Alors que leurs aînés pensaient «CDI», ces jeunes biberonnés aux stages multiples et aux missions de courte durée n'hésitent pas à «zapper». «Cette génération n'a jamais connu le plein-emploi, et on lui a répété depuis son enfance qu'il fallait être mobile, tant en termes de compétences que de géographie. Tout cela est parfaitement intégré. Du coup, si un jeune ne trouve pas son compte dans l'entreprise qui l'a embauché, il ira voir ailleurs», explique Stéphane Pautet, directeur marketing de CESI, l'école d'ingénieur et organisme de formation.
Le Y «achète» son entreprise
Liée à une insatisfaction, cette mobilité frénétique ne serait donc pas une maladie, mais un symptôme d'insatisfaction. Et pour éviter celle-ci, tout commence dès l'embauche. «Auparavant, un entretien d'embauche portait principalement sur la mission et marginalement sur le salaire. Maintenant, un Y veut en savoir beaucoup plus: il veut aussi connaître l'éthique de l'entreprise, ses projets. Le jeune est devenu "acheteur" de l'entreprise», explique Denis Lenormand, consultant RH (Edifia). Dans ce cadre, la rémunération est devenue un élément important: plutôt qu'une évolution salariale classique où les chiffres débutent petits pour grandir régulièrement, le Y souhaite une rémunération «juste», reflétant d'emblée la valeur de ses études. Quitte à se contenter ensuite d'augmentations plus faibles. L'immédiateté est donc de mise. «Dans notre entreprise, nous avons mis en place des accords d'intéressement et d'épargne qui permettent de doper à terme la rémunération. Mais quand on explique ce système à un Y, il est moins intéressé: il y a une volonté de rémunération immédiate», confirme Patrick Haouat, patron de Erdyn, une société parisienne de conseil en innovation.
Offrir des perspectives à court-terme
Une fois l'accord sur le salaire trouvé et le salarié embauché, il faut ensuite s'assurer de lui proposer, et très vite, des perspectives d'évolution. «Mes salariés ne me demandent pas ce qu'ils vont faire dans trois ans, mais dans trois mois. Et en deux ou trois ans, ils ont l'impression d'avoir fait le tour de la boîte. Il faut donc trouver des façons de maintenir l'intérêt», témoigne Jéremie Peiro, cofondateur de la start-up web Lengow, lui-même membre de la génération Y. Dans ce cadre, un vrai plan de gestion des carrières et des compétences s'impose: proposer de la mobilité géographique ou interne, de découvrir de nouveaux horizons techniques, de porter des projets de diversification,etc. «Ce qui fait rester un Y, ce sont les perspectives d'évolution. Dans notre entreprise, nous n'hésitons pas à proposer aux salariés de passer d'un service à l'autre pour découvrir de nouveaux challenges», appuie Christine Milan-Spreuzkouski, DRH du site de vente en ligne de chaussures Spartoo, basé en Isère. Et enfin, n'oubliez jamais de considérer les intérêts individuels de chacun pour maintenir la motivation, notamment en cas de challenges récompensés. «Les managers doivent être attentifs à la personnalité de chacun: les "incentives" dotées de la même récompense pour tous ont vécu. Chacun doit se voir proposer un prix qui correspond à ces centres d'intérêt personnels!», préconise le consultant Denis Lenormand.
«Zappeuse» par nature la génération Y, qui virevolterait d'une entreprise à l'autre? Pas forcément, à condition de manier les bons outils.
