Le Journal des Entreprises : Vous venez de céder la direction opérationnelle à Frédéric Leblanc, qui devient président du directoire. Il s'agit d'un passage de témoin en interne ?
Jean-Michel Mousset : Oui. Frédéric était auparavant directeur d'Avilog, une société consacrée au transport de cour de ferme (volailles vivantes, collecte de lait, etc., NDLR), représentant 65 % de l'activité du groupe. Il pilotait aussi la partie logistique. Arrivé comme conducteur de camion en 1994, il a fait presque toute sa carrière chez nous.
Quel est votre rôle ?
J.-M. M. : L'organisation a changé. Je suis aujourd'hui président du conseil de surveillance, dont font partie les actionnaires familiaux. Comme son nom l'indique, ma mission sera de conseiller, de prendre de la hauteur pour mieux comprendre notre environnement, en faisant de la veille, et pas seulement économique. Il peut s'agir d'étudier comment évolue le métier de nos clients par exemple. Mon rôle sera aussi de flairer les tendances et détecter les signaux faibles et d'éventuels dangers.
Allez-vous prendre du recul ?
J.-M. M. : Attention, il ne s'agit absolument pas d'une pré-retraite ! Je travaille autant qu'avant, si ce n'est plus.
Vous envisagez une transmission familiale, non-opérationnelle mais via le capital, comme Jacques Audureau, le dirigeant de Vensys et Serta ?
J.-M. M. : Tout à fait. On envisage la transmission en interne, au sein de l'entreprise, mais aussi de la famille. Aujourd'hui, il n'y a personne dans la jeune génération qui travaille à la reprise. On a donc mis en place un conseil d'actionnaires, animé par ma soeur, Céline, accessible dès l'âge de 18 ans. Actionnaire c'est un métier qu'il faut apprendre. On sensibilise aussi les plus jeunes à notre métier via des journées de découverte. Pourquoi pas susciter des vocations...
Mon souhait reste de pérenniser la société et de garder le centre de décision en Vendée. Beaucoup d'entreprises familiales n'ont pas anticipé. Des fleurons comme Graveleau, Joyau ou Rochais Bonnet ont été vendus, car il n'y avait pas de postulant pour reprendre les manettes, mais il existe d'autres solutions.
Comment se porte le groupe ?
J.-M. M. : On a perdu du chiffre d'affaires en vendant Bailly-Courouble dans le Nord, qui était un transporteur généraliste, pour concentrer nos moyens sur nos spécialités stratégiques. Comme la cour de ferme, les livraisons en centre-ville de denrées alimentaires, comme on le fait pour la Mie Câline, ou la livraison avec manutention par grue ou chariot embarqué de produits volumineux : vérandas, piscines... Depuis, on progresse de nouveau. On vise les 100 millions d'euros en 2014.
Comment avez-vous vécu le dépôt de bilan de Doux ?
J.-M. M. : On a digéré cette épreuve. C'était l'un de nos gros clients, il représentait 10 % de notre chiffre d'affaires, On a récupéré l'essentiel de l'activité auprès des repreneurs mais Doux nous a laissé une grosse ardoise, qu'il s'est engagé depuis à rembourser sur dix ans. 2012 a été l'une de nos rares années déficitaires. Aujourd'hui, le groupe est stable. Nos niveaux de rentabilité n'ont pas à rougir de la comparaison avec des acteurs comme Dentressangle
Quels seront les principaux défis de Frédéric Leblanc ?
J.-M. M. : D'abord accompagner l'externalisation des transports. Il faut savoir que 400 de nos 750 conducteurs travaillaient pour des sociétés qui ont délégué leurs livraisons. Et de poursuivre l'export, via la collecte de lait en Pologne et le transport de volailles au Maroc, qui emploient 75 conducteurs pour 5 millions d'euros de chiffre d'affaires. Il n'est pas farfelu d'imaginer dépasser les 50 millions dans dix ans là-bas.
