Comment la crise liée au coronavirus impacte-t-elle l’activité de votre groupe ?
Bruno Hug de Larauze : Nous nous sommes trouvés dans une situation compliquée au début de la crise avec des messages gouvernementaux antagonistes entre la nécessité du confinement pour tous et l’incitation à poursuivre puis reprendre l’activité. Il y a eu aussi une tentative de dissocier les activités dites stratégiques et non stratégiques. Et puis, l’épisode des aires d’autoroute fermées aux routiers a mis en évidence que, dans l’économie, tout est lié et que la logistique constitue l’un des maillons essentiels de l’accompagnement des entreprises. Ceci dit, oui nous sommes impactés par cette crise. Au niveau du groupe, nous sommes à 45 % de notre activité normale, avec des situations très différentes sur nos 54 sites en fonction des secteurs. Dans l’agroalimentaire, nous tournons à 120 % de nos capacités, alors que des sites sont à l’arrêt dans les domaines de la défense, de la navale ou encore des télécommunications. D’autres, comme l’aéronautique, fonctionnent mais au ralenti.
Comment vous êtes-vous organisés pour faire face à cette situation ?
B.H.L. : Notre premier souci a été d’assurer la sécurité de nos salariés par des mesures appropriées et de les rassurer par rapport aux craintes sanitaires. Nous avons également fait le choix de ne pas licencier et nous n’envisageons pas de le faire, sauf si un gros client nous lâchait soudainement. Grâce au très bon dialogue social avec les instances représentatives du personnel, nous avons joué sur les congés payés, les repos compensateurs, pour, dans un premier temps, préserver au maximum les salaires. Depuis une semaine, nous avons pris des mesures de chômage partiel. Sur un même bassin d’emploi, nous développons la polyvalence sur les postes où cela est possible : des salariés de l’industrie viennent prêter main-forte à l’agroalimentaire… Parallèlement, nous adaptons notre gestion de trésorerie avec l’atout d’avoir des réserves grâce à notre modèle coopératif et d’être très aidés par l’État et les banques qui jouent bien le jeu. Mais il ne faut pas en abuser sinon le coût économique de cette crise sera insupportable. C’est un devoir citoyen pour les entreprises que d’essayer de trouver des solutions pour s’en sortir. Le vrai sujet, c’est la façon dont nous allons redémarrer.
Comment envisagez-vous ce redémarrage ?
B.H.L. : Il y a différents scénarios en fonction des secteurs. Par exemple, le jour où Les Chantiers de l’Atlantique redémarrent, nous redémarrons aussi. Ailleurs, cela peut être plus compliqué. C’est le cas dans l’aéronautique. Airbus a annoncé réduire sa production d’un tiers dans les deux ans à venir car il ne sait pas comment ses clients, les compagnies aériennes, vont réagir. Cette incertitude est partagée par nombre de nos clients. Nous essayons de les servir avec une grande agilité tant qu’ils sont dans cette incertitude. Mais cette agilité a un coût pour nous et il va falloir que nous retrouvions un business model rentable à moyen terme. Nous travaillons donc à la fois sur le futur urgent, c’est-à-dire l’adaptation de notre plan de continuité d’action aux évolutions de la situation, en termes de RH, de trésorerie, de sécurité… Et puis nous écrivons notre business plan 2021-2025 en étudiant les développements à faire pour accompagner des changements que nous estimons davantage structurels que conjoncturels chez nos clients. Nous travaillons sur le monde d’après.
