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hristophe Dupont-Huin, vous avez créé la société de services informatiques Proselis en 2003. Vous êtes l'actionnaire majoritaire de cette entreprise de treize personnes, mais vous ne décidez pas de tout...
Effectivement, je n'ai pas le pouvoir souverain dans l'entreprise car je l'ai confié aux collaborateurs. Chez nous, il y a zéro hiérarchie, il n'y a pas de management direct et les décisions se prennent en commun.
Qu'est ce qui vous a amené à mettre en place cette organisation?
Quand j'ai créé Proselis, j'avais deux convictions. La première, c'est qu'une entreprise, surtout dans les services, n'est performante que si les hommes et les femmes qui la composent sont performants. Comment alors donner aux salariés l'envie de travailler? Sachant que dans la vie, on aime surtout faire ce qu'on décide, notre organisation est susceptible d'apporter une des clés. Ma seconde conviction, c'est qu'une entreprise est pérenne que si elle peut fonctionner sans son dirigeant. Dans trop de petites entreprises, le patron, c'est l'homme clé. Du coup, quand il n'est pas là, les problèmes arrivent. Moi, je ne suis pas l'entreprise, ni son centre. L'organigramme de Proselis est en cela évocateur. Il n'est pas pyramidal. L'entreprise est au centre et tout le monde, moi y compris, est autour.
Vous savez que votre modèle a été théorisé par un chercheur américain?
Je ne l'ai appris que cet été! Trois copains du CJD (NDRL: centre des jeunes dirigeants) avaient invité Isaac Getz à venir faire une conférence à Nantes sur ce qu'il appelle "l'entreprise libérée". J'y ai découvert... notre modèle de fonctionnement!
Comment se prennent les décisions chez Proselis?
Nous avons poussé la délégation de pouvoir à l'extrême, en optant pour l'auto-contrôle. Sur chaque projet, que ce soit un dossier client ou une question interne, on forme un comité de pilotage et on désigne une personne qui en sera à la fois l'animateur, le pilote et le moteur. Sur un autre projet, cette même personne ne sera que simple participant ou ne donnera qu'un avis... Les rôles tournent. Ce n'est plus moi qui contrôle, les décisions se débattent et se votent à la majorité. Parfois, il arrive que je me retrouve en minorité. C'est la règle du jeu, il faut l'accepter.
Et cela vaut aussi pour les décisions les plus importantes? La stratégie par exemple?
La stratégie a été conçue en commun. Chaque collaborateur est capable d'en parler aussi bien que moi. Là où c'est top, c'est que chacun sait où on va, pourquoi, comment et avec quel budget. Dans beaucoup de petites entreprises, il n'y a pas vraiment de stratégie. Chez nous, elle est écrite et affichée dans l'open-space. Je communique chaque lundi tous les chiffres issus de mes tableaux de bord. Tout le monde connaît la marge, le point mort,etc. Chez Proselis, tout le monde sait pourquoi il travaille. Surtout que nous avons mis un plan d'intéressement à 20%. Cela veut dire que quand l'entreprise gagne cinq euros, un euro est redistribué aux salariés.
Parfois un chef d'entreprise doit prendre des décisions difficiles. Un licenciement économique par exemple. Comment faites-vous?
Un licenciement économique, ce n'est pas arrivé. Néanmoins, si un collaborateur sème la zizanie, c'est à l'équipe de lui dire: "attention tu déconnes" et de m'en faire part. C'est déjà arrivé et j'ai pris mes responsabilités.
Comment faites-vous pour que l'entreprise ne se transforme pas en un joyeux bazar?
Tout le monde à une mission avec une fiche de poste. Puis, à partir du moment où les collaborateurs sont à l'aise, je leur confie un rôle supplémentaire. Un informaticien est par exemple responsable de la veille technologique, un autre de l'organisation technique et de la sécurité.
Quel est votre rôle dans l'entreprise?
Je reste le dirigeant, mais je n'ai plus le pouvoir souverain. Mon job, c'est de pérenniser et de développer Proselis. Je suis également le garant du cadre, des règles et des valeurs. Enfin, mon rôle est de faire progresser les collaborateurs au maximum, de leur donner confiance en eux. Chaque année, chaque collaborateur bénéficie ainsi au minimum d'une formation en externe, en plus des formations internes. Car meilleurs ils seront, meilleure sera l'entreprise.
Comment vivez-vous cette expérience sur le plan personnel ?
Plein de copains chefs d'entreprise disent que je suis fêlé! Mais cette expérience est passionnante, on est sans cesse dans l'expérimentation. Après, on connaît des succès et des échecs; il y a des choses qui nous frustrent et d'autres qui nous épanouissent. C'est parfois dur pour l'équipe, car on est en dehors des schémas qu'on connaît. Dans ce fonctionnement, certaines personnes seront en difficulté car elles ont besoin de rendre des comptes, d'être encadrées. En revanche, celles qui veulent être acteur de l'entreprise vont s'épanouir au sein de Proselis. On n'a pas créé le meilleur des modèles, mais un modèle qui nous convient et qui porte ses fruits. Cette année, on va faire 25% de croissance annuelle. Mais, il y a aussi des entreprises très hiérarchisées qui sont extrêmement performantes.
Le recrutement est donc un élément fondamental pour que le modèle puisse fonctionner...
C'est essentiel. D'ailleurs, c'est l'équipe qui prend la décision d'intégrer ou pas une personne. À la fin de chaque période d'essai, j'adresse en effet à chaque collaborateur un petit questionnaire sur la personne qui est en cours de recrutement pour savoir s'il veut travailler avec lui.
Aujourd'hui, ce modèle fonctionne alors que vous êtes treize personnes chez Proselis. Pourra-t-il fonctionner si l'entreprise grandit?
C'est une remarque que j'entends très souvent! Une entreprise ne fonctionne pas de la même façon à dix salariés qu'à 200 personnes. Maintenant, les "entreprises libérées", il en existe de toutes tailles. Harley-Davidson, Gore, GSI,etc.: certaines emploient même des milliers de salariés.
Proselis
(Savenay) Gérant: Christophe Dupont-Huin 13 salariés 1M€ de CA en 2011 02 40 56 29 00
