« Il y a deux ans, nous avons initié une démarche d'amélioration continue au sein de l'entreprise. Notre problématique de départ a été : comment progresser sur nos délais afin d'améliorer notre satisfaction client ? Mais aussi, comment nos opérationnels qui sont la valeur ajoutée de l'entreprise, peuvent travailler dans les meilleures conditions possibles afin d'améliorer nos performances ? Nous avions identifié un manque d'implication des équipes. Comment faire pour que ces salariés aient envie de s'impliquer davantage ? Nous avons changé notre regard en nous questionnant, nous direction, sur les leviers à utiliser pour les impliquer. C'est un changement de management, nous avons considéré que c'était à la direction, de faire cet effort. Nous avons choisi d'utiliser la méthode du management visuel de la performance (MVP), un outil plutôt utilisé dans les grands groupes et qui favorise la montée en compétences des opérateurs de production en les impliquant notamment dans les prises de décision quotidiennes de leur secteur. »
On voit de nouveaux comportements apparaître
« Pour gagner en efficacité et en productivité, nous avons imaginé de décloisonner nos différents services pour que les équipes travaillent davantage les unes avec les autres. En mars 2015, nous avons mis en place une équipe projet interdisciplinaire (NDLR la PME qui emploie 100 salariés pour un chiffre d'affaires de 7,8 millions d'euros recense 70 métiers) de 12 personnes dont un seul membre du comité de direction. L'objectif étant de permettre aux équipes de se coordonner entre elles à travers des indicateurs quotidiens relatifs à la qualité, la sécurité, la productivité, etc. Des totems et tableaux reprenant ces indicateurs ont été mis en place (NDLR d'où cette appellation de " management visuel ") ainsi que des points quotidiens listant les problèmes rencontrés au jour le jour afin de les résoudre dans la journée. Nous avons très vite vu apparaître des comportements nouveaux chez les salariés, des initiatives qui sont prises, des idées et de nouveaux outils proposés... avec des gens qui se mettent en mouvement, c'est une satisfaction ! »
Créations de trois UAP
« Une fois cette première phase déployée (dès novembre 2015), nous avons eu envie d'aller plus loin et de lancer une seconde phase de management visuel en 2016, incluant cette fois analyses et plan d'actions. En octobre dernier, nous avons créé trois unités autonomes de production (UAP), une pour Mill (NDLR marque luxe lancée fin 2017 qui pèse 1/3 de l'activité), une autre dédiée à l'activité industrie métal et la dernière pour le volet électronique-plastique. Dans chacune, on trouve des gens de la production, du commercial, de la planification..., ainsi chaque unité peut fonctionner en totale autonomie, du devis jusqu'à l'expédition. C'est l'unité qui prend ses décisions toujours avec l'objectif de départ : la satisfaction client. Il n'y a plus de cloisonnement par services. D'ailleurs, les gens des bureaux et ceux de la production se sont physiquement rapprochés et travaillent maintenant côte à côte. À terme, il est également prévu un rapprochement physique des équipes supports. Tout le monde a trouvé sa place, les collaborateurs ont choisi eux-mêmes leur unité. Nous avons aussi dupliqué des compétences, parfois en phase d'acquisition, pour chaque unité. »
Gain de temps : 30 %
« Les résultats au bout de deux ans ? Sur la partie traitement des dossiers (de la réception de commande à la mise en production), nous avons un gain de temps de 30 %. Sur le volet relance client pour la validation des BAT, nous sommes passés de cinq à deux jours ! Ce qui a apporté de la souplesse aux équipes de production. Globalement, nous avons progressé de 5 % sur nos délais client (taux de service de 85 %). Et puis, ça a créé du lien dans l'entreprise. Progressivement, tout le monde s'intègre dans la démarche. On vit tous la même aventure ! »
