« Notre histoire débute en 1995. Je crée Chronoflex avec trois chefs d'entreprise de la région nantaise. Nous lançons un nouveau service : le dépannage de flexibles hydrauliques sur site. En 2007, nous sommes leader sur le marché en France et dans les Dom-tom. Nous connaissons une croissance à deux chiffres. Parallèlement, nous développons de nouvelles entités qui, avec Chronoflex, constituent le groupe Inov-On. Nous employons 300 collaborateurs. Nous vivons une aventure formidable mais, sans nous en rendre compte, nous sommes devenus un gros porte-avions. Comme chacun sait, ce type de navire est peu manoeuvrant dans la tempête. Or, la tempête arrive et elle est terrible ! En 2009, notre chiffre d'affaires s'effondre de 34 %. Après huit mois de lutte pour limiter la casse, nous devons nous résigner à licencier plusieurs dizaines de salariés dont nous n'avions aucune envie de nous séparer. Je tombe alors malade et commence une quête pour ne jamais revivre cela. »
Ne pas refaire les mêmes erreurs
« En 2010, je fais deux rencontres décisives : celle de Jean-François Zobrist, ancien dirigeant de la fonderie Favi et celle d'Isaac Getz, auteur du livre « Liberté et Cie ». Ils changent mon regard sur l'entreprise en me parlant d'amour du client, de confiance, d'autonomie, de rêve partagé, de valeurs... Je réalise alors que j'ai commis deux erreurs majeures. J'ai d'abord managé mon entreprise « pour les 3 % », c'est-à-dire pour les 3 % qui abusent du système. J'ai édicté des règles, censées éviter les abus mais qui, en fait, contraignent et limitent les initiatives des 97 % de « bons » salariés. Seconde erreur : j'ai embauché des mains et non des cerveaux, me privant ainsi de l'intelligence collective de 300 personnes. Je décide alors de « libérer » mon entreprise. »
Libérer mon entreprise
« Cela veut dire libérer les initiatives, libérer les énergies. Mais aussi la libérer de son patron. D'un patron qui pense qu'il sait mieux ce qu'il faut faire que tous ses collaborateurs réunis. J'engage ce chantier avec mon équipe de direction qui a lu le livre d'Isaac Getz. La première étape est un travail de réflexion et de modification de notre comportement. Pour effectuer ce travail sur moi-même, je me fais accompagner par un coach. Nous initions trois chantiers. La reconstruction de la vision de l'entreprise et de ses valeurs avec tous nos salariés, répartis par groupes de dix, dans nos 210 points de service en France. Nous nous attaquons également à la suppression des « irritants » : ce qui tous les jours nous complique la vie. Enfin, je nettoie tous les signes de pouvoir en supprimant mon bureau, le poste de mon assistante, les filtres sur certains sites internet... Au cours de cette phase, nous agissons sans rien dire pour ne pas effrayer les équipes. La situation de l'entreprise est stabilisée mais reste compliquée. Nos marges sont faibles, l'avenir encore incertain. »
Le pouvoir aux salariés
« Le 7 janvier 2012, nous organisons, pour la première fois depuis la crise, une grand-messe réunissant tous les salariés. Nous leur annonçons que nous allons faire renaître l'entreprise sous une autre forme et que nous leur donnons le pouvoir. Nous avons en effet décidé de transformer notre porte-avions en une armada de speed-boat, des bateaux réactifs, agiles et rapides, tendant vers un même objectif. Nous laissons aux équipes le soin de déterminer elles-mêmes le nombre de speed-boat (de régions), le rôle de leur capitaine et le soin de le coopter. Dans le même temps, j'annonce que je ne prendrai plus de décisions business. Celles-ci appartiennent désormais à des groupes de travail, composés de volontaires. La direction intervient dans leurs décisions uniquement si le projet concerné engage un budget supérieur à celui de l'année précédente. En juin, je pars faire un tour du monde en famille de plusieurs mois pour réaliser un rêve de gosse, souffler physiquement et, surtout, donner une formidable preuve de confiance aux salariés. Je veux montrer que l'entreprise a fait une vraie révolution, que demain ne sera plus jamais comme hier. En mars 2013, nous décidons d'aller plus loin et de mettre en place un système de rémunération transparent, égalitaire et basé sur la marge finale. L'objectif est de renverser la pyramide pour mettre en haut ceux qui créent de la richesse. Par exemple, nous créons un compte d'exploitation pour chacun des véhicules d'intervention de l'entreprise. Chaque salarié sait ainsi, mensuellement, ce qu'il gagne ou perd. S'il gagne de l'argent, il empoche 15 % de prime individuelle. »
Rentabilité accrue
« Depuis, il s'est passé une chose incroyable. Notre chiffre d'affaires a explosé de 15 %, notre rentabilité a été multipliée par quatre. En 2014, nous avons recruté 60 personnes et avons ainsi repassé la barre des 300 salariés. Aujourd'hui, tous les salariés recrutés le sont par l'équipe qui les accueille, tous les investissements 2014 ont été décidés par les régions et nous nous apprêtons à lancer un mécanisme collectif pour s'auto augmenter. Inov-On n'est pas bisousnours land. Il y a des choses qui fonctionnent, d'autres qui mettent un peu plus de temps à se mettre en place. Il faut savoir accepter que seul on va plus vite, mais, ensemble, on va plus loin. »
