« Chez Mecabor, de l'arrivée de la matière première au produit fini, le temps global de production a été réduit par trois en un an : de 37 jours en moyenne à 13 jours aujourd'hui. Un atout de taille dans des marchés comme les nôtres, sans visibilité et où tout se fait à la dernière minute. Ce temps global de production comprend les temps d'usinage et les temps d'attente entre chaque étape de production. Ce sont ces derniers que Mecabor cherche à diminuer pour livrer plus rapidement ses blocs hydrauliques. Comprendre : des pièces métalliques où circulent des fluides, allant de 500 grammes à 5 tonnes, et qui serviront à la réalisation de presses, machines-outils, de matériels de levage, de pompage etc.
Ce résultat, Mecabor, l'a obtenu grâce à une nouvelle méthode QMR pour « Quick response manufacturing ». Créée aux USA par un professeur d'université, elle a été popularisée dans les années 2000. Environ 300 sociétés américaines l'utilisent aujourd'hui. Mecabor a été la première à l'utiliser en France. Personnellement, je l'ai découverte lors d'une présentation du Comité de développement des industries mécaniques à Nantes l'an dernier.
Répondre aux urgences sans perturber la production
Pour simplifier, il s'agit d'une gestion axée sur la réduction et la maîtrise des délais, plus que sur les coûts, même si ces derniers restent pris en compte. L'attention se porte notamment sur les temps d'attente entre les phases de production. Avec pour enjeu d'éviter les goulots d'étranglement. En gros la pièce ne va pas avancer si les étapes n + 1 de la chaîne sont encombrées. L'organisation en cellules autonomes, dans une logique d'autoplanification, est une spécificité du modèle. En introduisant davantage de souplesse, la mise en place de cette organisation chez Mecabor a fait chuter le temps de passage en atelier de certaines fabrications de 176 à 3 jours !
Une autre spécificité est de ne pas remplir la capacité de production à 100 %, ce qui est un peu stressant au début. Maîtriser les délais signifie aussi lutter contre la désorganisation. Concrètement, si vous accélérez le rythme pour traiter une commande en urgence sous la pression d'un client, d'ordinaire vous risquez d'en retarder d'autres, en dépensant beaucoup d'énergie au passage. Avec le QRM vous allez traiter une urgence sans ralentir la production par ailleurs, sans avoir à recourir aux heures sup', à la sous-traitance.
Au-delà de la production, la démarche s'étend à la conception de produits et à des tâches administratives comme le suivi de devis.
Ce mode de fonctionnement charrie également toute une série d'améliorations : moins de stocks à gérer et donc à financer, moins d'encours, de manutention, plus de qualité. Au final, cela se traduit par un peu plus de pièces produites, plus de chiffre d'affaires et de marge.
Fidélisation client
Aujourd'hui tout le monde parle du lean manufacturing, avec qui le QRM partage certains outils (méthodes 5 S, ou SMED, TPM). De mon point de vue, toutefois, le lean correspond surtout aux besoins de fabrication en séries importantes, récurrentes, mais s'adapte mal aux petites séries, à la variabilité des productions sur une même ligne. C'est le cas de Mecabor, qui peut faire des pièces uniques ou des petites séries, car on fournit environ 150 secteurs d'activités, de la machine-outil, aux matériels ferroviaires, de travaux publics, etc. Quid des retombées économiques pour Mecabor ? La méthode a été mise en place il y a environ un an, nous ne sommes qu'à mi-parcours.
D'ici fin 2015, je pourrai dresser un premier bilan. Un chose est sûre, il s'agit d'un atout pour Mecabor. Car même si l'entreprise a atteint le point l'équilibre, après être sortie de redressement judiciaire il y a deux ans, elle subit toujours les effets de la crise de 2008. L'entreprise a perdu la moitié de son effectif et la production des fabricants de biens d'équipement n'est jamais vraiment repartie, avec un sous investissement depuis lors. Avec notre nouvelle méthode, les donneurs d'ordres ont la garantie de disposer des produits à temps, voire plus rapidement en cas d'urgence. Un argument de fidélisation des clients et de conquête de marchés. »
