Le Journal des Entreprises : Pourquoi avoir décidé de rapprocher vos trois entreprises familiales pour créer l'entité Nexteam Group ?
Frédéric Gentilin : Dès 2007, dans le cadre d'un plan de réduction des coûts, Airbus a cherché à rationaliser sa supply chain et à réduire le nombre de ses fournisseurs. Pour rester dans la course, il fallait apprendre à travailler ensemble. Une première étape a été franchie dès 2008, avec la création du holding Aero Team, détenu alors à parts égales par les sociétés Asquini, Sofop, Gentilin et la PME gersoise Cousso (qui a depuis a rejoint le groupe Mécapole, NDLR), pour répondre ensemble à des appels d'offres d'Airbus. Le contexte était favorable. L'avionneur a joué le jeu et nous a attribué des premiers lots.
Quel chemin a-t-il fallu encore parcourir avant la création du groupe sous sa forme actuelle ?
F. G. : Avec Aero Team, nous étions dans une démarche mono-client. Au-delà de l'accord commercial, nos sociétés gardaient chacune son pré carré. C'est le marché qui nous a aidés à avancer. Nos partenaires nous demandaient d'aller plus loin. D'apporter des réponses sur la solidité financière et la pérennité de notre groupement. Pour répondre aux attentes de nos clients, nous devions franchir une nouvelle étape : ne plus être concurrents, mais bien partenaires d'un même projet d'entreprise.
S'engage alors le processus de fusion ?
F. G. : Les départs à la retraite des premiers dirigeants et le passage de relais à la nouvelle génération chez Asquini, Sofop et Gentilin ont facilité le passage à l'acte. La transmission des entreprises a permis de rebattre les cartes. Asquini et Sofop ont franchi le premier cap dès 2013, puis, en janvier 2015, une nouvelle opération de fusion-acquisition a engagé à son tour Gentilin et fini de structurer l'ensemble, qui prend le nom de Nexteam Group.
Le nouveau groupe industriel prend le contrôle des trois entreprises et de leurs filiales, soit un ensemble de 700 salariés, avec des usines dans le sud-ouest de la France, mais aussi en Pologne et en Roumanie. C'est vraiment une nouvelle aventure qui commence.
Avez-vous bénéficié d'un accompagnement spécifique dans la conduite de ce projet ?
F. G. : L'opération de structuration juridique du groupe a été accompagnée d'un tour de table conduit par ACE Management, via les fonds Financière de Brienne et Aerofund II et III, auxquels participent aussi GSO Capital et Multicroissance. Plus largement, parce que notre démarche s'inscrivait dans une dynamique de filière soutenue par les grands donneurs d'ordres, l'État et la Région, nous avons trouvé non seulement de nouveaux actionnaires, mais aussi des experts, qui nous ont apporté tout au long de ces années un accompagnement bienveillant. Ils nous ont aidés à prendre les bonnes décisions en termes de stratégie d'entreprise, de croissance externe, de développement commercial.
Quels ont été les facteurs-clé du succès de votre aventure industrielle ?
F. G. : Sans doute la confiance et le temps. Un tel projet ne peut pas se concrétiser dans l'urgence. Nous avons su prendre le temps nécessaire pour créer solidement et dans la durée, sans brûler les étapes, un groupe d'envergure internationale. C'est avant tout une aventure humaine basée sur la confiance, celle entre les trois actionnaires industriels, mais aussi celle construite au fil du temps avec nos partenaires et avec nos équipes.
Et trois ans plus tard, vous franchissez un nouveau cap ?
F. G. : C'était dans la logique de notre démarche. Notre taille critique nous permet de franchir de nouvelles étapes : une levée de fonds de 114 millions d'euros, opérée en juin 2018 avec l'entrée au capital du fonds Tikehau Capital puis, dans la foulée, l'intégration du groupe Mecafi, dont le siège est à Châtellerault (Vienne). Notre nouvel ensemble compte maintenant plus de 1 500 salariés, avec 14 sites industriels en France et à l'international. En dix ans, nous avons construit une ETI de référence européenne dans la supply chain aéronautique. Et nous ne comptons pas en rester là.
Quels sont vos prochains chantiers ?
F. G. : Notre feuille de route prévoit de passer le cap des 500 M€ de chiffres d'affaires d'ici à 2023, avec de nouvelles ambitions à l'international. Notre objectif est de diversifier notre portefeuille client, ce qui devrait se concrétiser par une implantation sur le continent américain. Notre stratégie de croissance passe aussi par de nouveaux investissements en France, au sein de nos différentes usines. Et nous devons aussi poursuivre la structuration de notre groupe, avec une organisation plus transversale et la volonté de rapprocher nos équipes. Mais là encore, il ne s'agit pas de brûler les étapes.
