Natimpact se présente comme une fédération de PME de l’alimentation bio : que mettez-vous derrière ce concept ?
Frédéric Terrisson : Le projet est de créer une fédération de PME qui restent autonomes dans leur fonctionnement industriel mais mutualisent certaines fonctions, principalement le commerce. Cela n’exclut pas que les entreprises du groupe échangent sur d’autres sujets comme la logistique ou les synergies d’achats. Mais toujours en laissant la décision dans les PME. Le constat que nous avons fait avec le fondateur de Natimpact Didier Suberbielle, c’est que quand des grands groupes rachètent une pépite de la bio, ils ont tendance à imposer leurs hommes et leurs process, quitte à lui faire perdre certains ingrédients de son succès. Nous misons au contraire sur le management de proximité, l’esprit d’équipe, l’engagement des salariés dans la raison d’être de l’entreprise.
Dans les mutualisations entre PME, pourquoi prioriser la fonction commerciale ?
Frédéric Terrisson : C’est parfois le plafond le verre du secteur. Pour les PME de l’agroalimentaire, la croissance se fait souvent de façon naturelle, avec une hausse régulière de la production et des référencements. À un certain stade de développement, se pose la question de savoir investir dans une force commerciale en propre. Or recruter des commerciaux, et en nombre suffisant pour couvrir le territoire, représente un gros investissement, sans vision claire des retours. Nous avons fait le choix de nous appuyer sur la force de vente de Naturgie, qui est depuis 2019 la première société du groupe : nous avons renforcé l’équipe commerciale pour la porter à quinze personnes, avec un système de facturation entre les entreprises, et le cas échéant des arbitrages pris au niveau du groupe.
Le rachat des entreprises s’accompagne-t-il d’investissements ?
Frédéric Terrisson : L’amélioration de l’outil industriel est un élément clé du projet. Au sein de Naturgie, nous avons enclenché plus de 1,5 million d’euros d’investissements sur trois ans sur l’aménagement, la modernisation et la mise au norme du site de production. Pour Bovetti qui nous a rejoints l’an dernier, nous venons de décider l’injection de 300 000 euros pour produire 100 % de chocolats en bio équitable, contre 65 % actuellement. Des investissements sont aussi prévus pour le Coq Noir, à hauteur d’un million d’euros programmés sur cinq ans, notamment pour améliorer le confort de travail des salariés et la productivité.
Comment voyez-vous l’évolution des marchés de la bio ?
Frédéric Terrisson : Après plusieurs années de forte croissance, les marchés de la bio ont marqué le pas en 2020 (avec une croissance limitée à 0,3 % en France, NDLR). Le premier confinement a vu une croissance spectaculaire des réseaux spécialisés comme des rayons bio des grandes et moyennes surfaces, avant un certain tassement. Il faut rappeler que ces dernières années, la croissance du secteur s’est faite avant tout par un accroissement du nombre de références, notamment en grande distribution : on assiste aujourd’hui à une forme de rationalisation de l’offre. Nous croyons toujours à 100 % au potentiel de la bio. La vraie question est de savoir comment créer une offre qui apporte autre chose que la bio, mais aussi des produits de qualité, du circuit court… Notre réponse, c’est de développer des gammes larges de produits d’origine française, c’est-à-dire non seulement transformés dans nos ateliers, mais surtout utilisant des ingrédients sourcés dans nos régions. Nous avons recruté un salarié pour contribuer à structurer le sourcing. Aujourd’hui, un fruit bio français coûte deux à trois fois plus cher qu’un produit importé. La production française est freinée par le coût de la main-d’œuvre pour la récolte, mais aussi par l’absence d’outils de première transformation : dénoyautage, équeutage, surgélation en ligne… Nous voulons éviter le schéma à l’œuvre sur certaines productions de fruits conventionnels, récoltés en France mais transformés dans d’autres pays avant de revenir sur le marché.
