Vous avez rejoint le cabinet Delville Management en novembre 2022 pour ouvrir le bureau de Toulouse. Pourquoi cette nouvelle implantation ?
Delville Management est l’un des leaders français du management de transition, avec 50 collaborateurs, près de 200 missions démarrées par an et un vivier de plus de 12 000 managers qualifiés en France. Nos directeurs de mission sont spécialisés par secteurs d’activité, nos connecteurs de talents, par métiers. Le cabinet s’appuie aussi sur un pôle régional, avec des implantations à Lille, Nantes, Lyon, Munich, Londres, et donc, depuis peu, à Toulouse, afin de couvrir le grand Sud-Ouest. Nous menions déjà de nombreuses missions ici mais il existe un fort potentiel de croissance dans toutes les industries qui justifie désormais notre présence physique, pour être au plus près des clients et des managers.
Quelle est la particularité du management de transition ?
Il consiste à impliquer des cadres dirigeants chez nos clients, en mode mission. Quand un client nous sollicite en urgence, nous sommes capables de qualifier rapidement son besoin et de lui présenter 3 candidats en 3 jours. Pour un besoin exprimé, nous pouvons voir entre 50 et 100 candidats. Ces managers sont tous opérationnels en trois jours. Ensuite, nous effectuons un suivi auprès du client et du manager pendant la mission qui dure en moyenne de 6 à 7 mois, même si certaines d’entre elles peuvent s’étendre. Avec l’impact qu’a un manager de transition dans une entreprise, grâce à son expérience et son carnet d’adresses, le retour sur investissement est phénoménal. Une fois sur cinq, il est d’ailleurs internalisé à la fin de sa mission. Faits notables, on observe aujourd’hui un rajeunissement et une féminisation des managers de transition.
Comment sourcez-vous ces managers de transition ?
Nous nous appuyons notamment sur le Club Delville, le premier réseau de managers de transition en France qui regroupe 500 personnes environ. Il se compose de dirigeants, de cadres, de fonds d’investissement, de banquiers, grâce auquel nous pouvons identifier des managers. Sur le plan local, il y a bien sûr tout un travail d’animation de notre vivier de managers. Mon objectif à très court terme est d’ailleurs d’étoffer notre réseau de managers locaux dans le Sud-Ouest susceptibles de répondre à des besoins sur des postes de direction générale, de business unit, de divisions, mais aussi de fonctions support (RH, finance, marketing, communication, international, commerce, IT) et opérationnelle (production, qualité, supply chain). Pour une ETI, ce sont des postes de Codir de niveau N-1 voire N-2 suivant la taille de l’entreprise.
Quels secteurs expriment aujourd’hui les plus forts besoins en managers de transition ?
Nous œuvrons dans l’agroalimentaire, le médical, les énergies renouvelables, le recyclage, la distribution, la logistique… Mais c’est dans l’aéronautique, le spatial et la défense que les besoins se font le plus ressentir. Dans la filière aéronautique, en particulier, la supply chain a été secouée comme jamais. Le marché a demandé à l’écosystème qui gravite autour d’Airbus de réduire la production d’un tiers puis d’augmenter les cadences de plus de 50 %, et tout cela, en quatre ans à peine, dans une industrie en cycle long. Or, de nombreux seniors sont partis et la filière se trouve confrontée à une pénurie de cadres dirigeants.
De nouvelles compétences sont-elles recherchées ?
Oui. La décarbonation et la digitalisation révolutionnent l’industrie et Airbus est un leader mondial dans ces deux domaines. Il emporte avec lui son écosystème et de nouveaux entrants, comme les filières hydrogène ou électrique. La digitalisation engendre également des nouveaux métiers (IA, big data…). Je reçois par exemple de nombreuses demandes pour des managers en DSI, des cadres qui savent diriger des équipes et impulser de nouvelles organisations dans les services informatiques. La consolidation du secteur aéronautique, on l’a vu avec Mecachrome ou Daher, entraîne aussi de nouveaux besoins. Des directeurs administratif et financier (DAF), par exemple, capables de gérer la relation avec des fonds d’investissement ou experts en fusions-acquisitions… Dans le New Space encore, on observe des besoins forts dans les fonctions support. Certaines entreprises sont montées très vite et elles doivent structurer leur DRH ou leur direction financière.
