Le Journal des Entreprises : Chez Winckelmans, vous pratiquez une politique de la « porte ouverte » ; les salariés peuvent vous soumettre leurs idées et projets. Comment cela s’est-il mis en place ?
Barbara Winckelmans : Nous sommes une entreprise familiale, avec une atmosphère particulière. Mon père, déjà, était très proche de ses salariés, même s’il était davantage dans une attitude de patriarche. Mais je l’ai toujours vu au milieu des employés, qui venaient le trouver en cas de problème.
La rupture est venue avec l’automatisation des process, vers 2012. Quand on s’est rendu à l’évidence que seule la robotisation pouvait éviter la pénibilité de certaines tâches pour les salariés, il a fallu redéfinir la plupart des postes. Hors de question, bien sûr, de pousser des gens vers la sortie, même si ça a été la crainte des salariés. On en a juste profité pour leur assigner des tâches moins pénibles, et plus valorisantes – même si pour certains, qui avaient trente ans de maison, ça a été une étape difficile. Le DRH a reçu tout le monde, pour déceler chez chacun des envies, et des talents cachés. Certains ont préféré rester à leur poste, d’autres se sont vus confier de nouvelles tâches, dans lesquelles ils se sont révélés, et ont grimpé tous les échelons depuis.
« Ce qui compte en entreprise, c’est le savoir-être avant le savoir-faire. »
Je crois profondément qu’il faut accompagner la montée en compétences de chacun, et que ce qui compte en entreprise, c’est le savoir-être avant le savoir-faire. De toute façon, nos métiers, on ne les apprend plus à l’école. Je préfère embaucher quelqu’un de capable et volontaire, et bien "câblé", même si à la base, il est boulanger ou horticulteur, que quelqu’un qui a tous les bons diplômes, mais pas la bonne attitude.
C’est d’ailleurs en poussant les gens à se dépasser que vous avez récemment consenti des investissements conséquents...
B. W. : Oui, un petit jeune qu’on venait d’embaucher est venu me trouver pour me dire qu’à son avis, nous pouvions investir dans des machines pour fabriquer nous-même les formes qui nous servent à mouler nos carreaux, et arrêter de nous fournir à l’extérieur. Je lui ai demandé de monter un dossier, et il est revenu avec tout un business plan qui prouvait qu’en achetant la bonne machine, on pouvait ne plus dépendre de notre fournisseur, avec un ROI très rapide. Résultat, l’an dernier j’ai investi 200 000 € dans deux machines, et en effet, c’était une très bonne idée !
C’est la même démarche qui vous a permis de passer à l’impression 3D ?
B. W. : Oui, c’est un peu la même chose pour les grilles, avec lesquelles nous fabriquons nos carreaux décorés. Il y a deux ans, sur la proposition de notre webmaster, qui s’est formé tout seul sur ces sujets, nous avons acheté une imprimante 3D, sur laquelle nous imprimons la plupart de nos grilles. Avant, on les faisait faire en Allemagne, mais ça prenait des semaines, et ça me coûtait 5 000 € pièce... maintenant, ça nous prend la journée de sortir un modèle, pour une trentaine d’euros. On est donc beaucoup plus réactif, et à même de répondre à des demandes de designers ou d’architectes, qui viennent avec un croquis, ou pour refaire des carreaux à l’identique, dans le cadre d’une rénovation par exemple...
« Un dirigeant d'entreprise doit accepter de ne pas tout savoir, car les bonnes idées peuvent venir de partout. »
En donnant confiance aux gens, et en leur faisant confiance, on peut s’appuyer sur énormément de compétences en interne. Notre dernier catalogue par exemple, a été entièrement réalisé par nos commerciaux. Ils ne trouvaient rien à leur goût, alors ils ont décidé de le maquetter eux-mêmes. Des exemples comme ça, on en a plein ici !
À vous entendre, chez Winckelmans tout le monde peut tout tenter... comment à la fois instaurer ce climat de confiance, et garder le contrôle ?
B. W. : Pour moi, la qualité première d’un dirigeant, c’est l’humilité. Il faut accepter que l’on ne sache pas tout, et que les bonnes idées peuvent venir de partout. Au quotidien, j’essaie d’avoir un rôle de chef d’orchestre, j’arbitre entre les projets selon les priorités... Il faut être à l’écoute. Ma porte est toujours ouverte, et en cas de « crise », on se réunit de façon informelle, sans paperboard ni powerpoint... On se dit tout, parfois ça gueule, mais ça ne dure jamais. J’encourage tout le monde à soumettre ses idées.
Concrètement, ça passe par une récompense financière des salariés. Il est important que les gens se voient évoluer. Ça peut être une prime, une promotion, une augmentation, pour ceux qui mènent à bien un projet, ou développent des compétences. Mais aussi, j’essaie de les récompenser symboliquement, en les mettant en avant au sein de l’entreprise, et ça compte beaucoup aussi. En revanche, ceux qui soumettent un projet ont intérêt à me prouver que ça va marcher !
