Baptisé « Soco2024 », le cinquième plan stratégique de Socomore fixe un objectif de croissance ambitieux : doubler le chiffre d’affaires en cinq ans, soit passer de 65 M€ à 130 M€. Pour l’atteindre, l’entreprise vannetaise entend bien renforcer sa politique d’acquisitions. Et renforcer ses positions sur le marché des produits avionnables, solvants, dégraissants, désoxydants et adhésifs (peintures, colles, mastics). Depuis le début des années 2010, elle en a déjà réalisé une dizaine. Rien qu’en 2019, elle en compte trois à son actif. En avril, Socomore acquiert Mäder Aéro, filiale du groupe Mäder, spécialiste de la fabrication de peintures et résines. En juillet, elle rachète l’activité aéronautique de la société Disco-Lab, basée à Châteauroux, et reprend sa gamme Discovert. En août, l’américain Pantheon Chemical lui vend les droits sur sa gamme PreKote.
Sur le seul marché des produits avionnables, Socomore veut quintupler son chiffre d’affaires d’ici à 2024 (de 10 M€ à 50 M€). Un marché « en consolidation », précise Frédéric Lescure, à coups de fusions et d’acquisitions, de réorganisations et de disparitions d’entreprises. « Quitte à choisir mon côté du fusil, je préfère être consolideur que consolidé », admet-il, lui qui ne perd jamais de vue « les mastodontes, PPG Industries, 3M, Heinekel ou BASF ». Socomore étudie actuellement une vingtaine de dossiers : « Nous chassons l’intégralité du radar ». Entre trois et cinq acquisitions devraient être conclues d’ici à fin 2020, planifie le président. Et fin 2021, l’entreprise annoncera une acquisition aussi « belle » que « stratégique », confie-t-il.
L’agilité, un facteur de compétitivité
Le secteur aéronautique constituant plus de 80 % de son activité, la croissance de Socomore repose sur les prévisions d’augmentation considérable des flottes d’avions au cours des 20 prochaines années. En 2037, la flotte mondiale comptera 50 000 avions, deux fois plus qu’en 2018. « Environ 30 000 avions seront produits dans les quinze prochaines années, dont plus de 18 000 rien que pour l’Asie », rappelle Frédéric Lescure, à la tête de Socomore depuis 1998. Ces chiffres l’affolent : « Entre 200 et 220 équivalents A320 ou 737 sortent chaque mois au plan mondial. Une dizaine embarque des passagers dont il s’agit du premier voyage aérien. Et neuf passagers sur dix sont asiatiques ».
Bien qu’à forte croissance, Socomore n’en demeure pas moins une PME, insiste son dirigeant. Et sa stratégie de croissance bénéficie d’un atout majeur : « des circuits de décision beaucoup plus courts que dans d’autres structures, à tous les niveaux. Ce facteur de compétitivité s’avère également un facteur différenciant ». Pour Frédéric Lescure, l’enjeu du développement réside dans « notre capacité à conserver notre agilité ».
Garder Airbus, conquérir Boeing
Cette agilité est indispensable pour s’adapter au marché et demeurer au plus proche de ses clients. Socomore dispose aujourd’hui de cinq usines à travers le monde, dont le site d’Elven, agrandi en 2015. L’entreprise s’appuie en outre sur un réseau mondial de distribution. Une présence mondiale, pour un marché mondial. Dans l’aéronautique civil, deux géants se disputent le leadership : Airbus et Boeing. En 2025, ils représenteront, à eux seuls, 87 % du marché des flottes. Airbus est un client historique de Socomore : le constructeur européen représente aujourd’hui de 20 % à 25 % de son chiffre d’affaires. « Un client exigeant », pivot de l’écosystème aéronautique français, rappelle Frédéric Lescure.
Rapidement après son arrivée à la tête de l’entreprise, Socomore s’est implantée aux États-Unis. « Nos acquisitions américaines nous ont fait entrer chez Lockheed et Bell. Aujourd’hui, l’objectif, c’est Boeing ». Mais s’installer durablement auprès du constructeur américain ne dépend pas uniquement de Frédéric Lescure. Boeing traverse une crise « inédite dans l’histoire de l’aéronautique, catastrophique pour les acteurs de la supply chain américaine ». Depuis mars, son 737 MAX, quatrième génération de la famille 737, est cloué au sol, après deux accidents ayant fait 346 morts. Quelque 300 appareils seraient actuellement stockés, en attente de leur livraison. La facture pour le constructeur américain se chiffrera en milliards de dollars. « Ce genre d’événement échappe à tous les modèles prévisionnels », constate Frédéric Lescure. L’imprévisible ne se prévoit pas. Le risque lui se gère. Et innerve le président de Socomore, depuis ses années étudiantes à Harvard. « Prendre, gérer, encourager les risques », telle est sa devise.
