A bientôt 90 ans, Martin Technologies s’est offert une seconde jeunesse. L’entreprise créée en 1919 à Lézigné et qui évolue dans un marché de niche, celui de la conception et la fabrication d’étiquettes sérigraphiées sur différents supports, vient de modifier totalement son organisation. « Auparavant, les choses étaient cloisonnées au sein de l’entreprise de manière très classique, explique Gwendal Cadiou, le président de Martin Technologies. Il y avait d’un côté les bureaux, de l’autre la production et les liens n’étaient pas toujours très efficaces entre tous. Comme nous travaillons dans trois secteurs différents, les étiquettes pour le luxe, la sérigraphie métal pour l’industrie et les claviers d’interface homme-machine, nous avons décidé de créer trois unités autonomes de production bien distinctes, dimensionnées en fonction du chiffre d’affaires de chacune de ces activités sur les 8 millions d’euros que nous réalisons au total. »
Un management visuel pour améliorer la performance
Cette véritable révolution culturelle dans l'entreprise s’est effectuée par paliers : l’aventure a débuté en 2015 avec la création d’une équipe pluridisciplinaire, sur la base du volontariat, pour réfléchir au changement, avec la volonté de refondre le système de management en améliorant la qualité : « Nous avons cartographié tous les différents flux dans l’entreprise, du commercial à l’encaissement, explique Stéphane Cazoulat, responsable industriel qui a piloté ce projet. Avec pour objectif de déterminer les chantiers à mener pour changer notre fonctionnement. Nous avons abouti à la création de trois unités séparées et décidé de travailler au quotidien avec le Management Visuel de la Performance : ce système permet d’évaluer en temps réel ce qui est à faire et où en est chaque projet en tenant tout le monde informé. Chaque unité s’est donc approprié cet outil et l’a adapté à son propre fonctionnement : sur des grands panneaux de papier tout d’abord puis peu à peu avec un système d’étiquettes magnétiques où l’on peut visualiser facilement tout ce qui est en cours. Tout est plus transparent et l’implication de chacun est plus forte ». Les équipements de l’usine ont aussi été affectés à chaque unité selon sa production et l’une d’elle a même décidé depuis de l’acquisition d’une nouvelle machine laser qu’elle estimait indispensable pour sa production.
15% de taux de service en plus en moins de deux ans
Terminé donc les temps plus ou moins longs de réactivité, les appels téléphoniques qui s'égarent parfois parce que l’interlocuteur n’est pas joignable tout de suite dans l’usine ou à proximité immédiate. Au sein de chaque unité de production, on travaille désormais au plus près les uns des autres, avec des bureaux installés en open space au cœur même de la mini-usine : « Nous avons gagné 15% de taux de service en un an et demi, affirme Gwendal Cadiou. Aujourd’hui, quand un client appelle pour connaître un délai ou demander une précision, la proximité au sein d’une même unité permet une réponse quasi-immédiate. Par ce nouveau fonctionnement, il s’agissait aussi de remettre les gens au cœur de notre système en les rendant plus autonomes et responsables, avec une disparition de la hiérarchie et un pouvoir de décision qui redescend. C’est une vision du travail différente. Nous avons ouvert un chantier culturel et pour le rendre durable, il faut qu’on fasse prendre les décisions par ceux qui savent, qui sont directement en prise avec les produits que nous fabriquons. » Des rituels ont ainsi été mis en place, avec des mises en commun ponctuelles chaque matin, une autre répartition des rôles, des responsabilités redéfinies au sein de chaque unité et même de l’entreprise : un comité de pilotage a été instauré avec 12 personnes, dont un tiers d’opérateurs. « Le cadre est différent et demande peut-être plus de rigueur, reconnait Stéphane Cazoulat, mais les collaborateurs y adhèrent. Il y a derrière tout cela des notions de confiance, d’alerte plus simple en cas de problème, de responsabilisation de chacun, d'envie d'encore mieux faire son travail pour soi et pour les autres. »
Vers des relations client-fournisseur au sein même de l’entreprise
Certes, tout ne s’est pas fait d’un claquement de doigts : il a fallu expliquer, convaincre et dépasser les appréhensions ou réticences de quelques salariés inquiets de voir modifier un fonctionnement rassurant qu’on pensait immuable. « Mais les effets sont très bénéfiques, affirme Gwendal Cadiou, et c’est aussi un moyen pour nous d’attirer de nouveaux talents, des jeunes qui ont besoin de plus d’autonomie avec une autre vision du travail et du monde de l’entreprise. Un salarié présent depuis longtemps a même regretté devoir partir en retraite au moment où cette nouvelle organisation était mise en place. » Le fonctionnement permet donc une bien meilleure fluidité, dans une entreprise qui expédie chaque jour à ses clients 50 références différentes, dont un tiers de nouvelles, parfois en très gros volumes, jusqu’à un million, et parfois seulement à l’unité…
Pour mettre en place cette nouvelle organisation, Martin Technologies s’est fait accompagner par un cabinet de conseil et ouvre volontiers ses portes à la visite pour que d’autres entreprises découvrent son fonctionnement. Et désormais, l’entreprise veut aller plus loin encore dans cette organisation : quelques services, comme la maintenance, sont toujours commun à toute la société et pourraient être réparti dans chacune des mini-usines. Une réflexion est aussi menée sur une relation client-fournisseur en interne : chaque unité de production serait alors cliente de l’autre au même titre que les donneurs d’ordres extérieurs.
