Vous avez lancé il y a un an le sixième projet d’entreprise, fixant le cap du Groupe Gruau jusqu’en 2022. Quelles en sont les grandes orientations ?
Patrick Gruau : Depuis 1988, nous repensons Gruau tous les cinq ans. C’est une démarche durable : c’est effectivement notre sixième projet d’entreprise. Je veux croire que si le groupe est ce qu’il est aujourd’hui, c’est grâce à ce management et ce plan d’action collectif. Nous avons, avec ce projet d’entreprise, une vision de croissance raisonnée avec un objectif de 360 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022 (Gruau a réalisé 280 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2018, NDLR). C'est parfaitement réalisable si nous réussissons à déployer le groupe à l’international. C’est le premier objectif que nous nous sommes fixé. Dans ce domaine, Gruau a bien progressé, mais l’international représente seulement 20 % de notre chiffre d’affaires. Nous devons passer à 40 % en 2022 et devenir un acteur mondial reconnu. C’est notre vrai levier de croissance.
Comment comptez-vous y parvenir ?
P.G. : Dans le domaine du véhicule utilitaire, il y a trois incontournables : l’ambulance, le véhicule de police et le minicar. Il y a donc des opportunités partout, y compris dans les pays où l’on ne construit pas de véhicule. En fonction des zones géographiques que nous souhaitons atteindre, nous avons recours à des solutions différenciées. Par exemple, nous pouvons expédier depuis nos usines des produits finis ou en kit, développer des alliances commerciales et capitalistiques, transférer notre savoir-faire, nous implanter localement ou encore procéder par croissance externe comme nous l’avons fait en 2017 en Italie. Nous avons bien entendu des pays cibles que je ne peux pas vous dévoiler pour le moment !
Votre renforcement à l’international passe depuis un an par la Chine. Comment Gruau opère-t-il sur place ?
P.G. : Nous avons noué un partenariat avec Brilliance Special Vehicle (BSV), un acteur local du véhicule utilitaire. Ils voulaient s’associer avec le leader européen et sont donc venus nous trouver pour développer une joint-venture à horizon 2020. Nous travaillons ensemble sur le développement d’ambulances et de véhicules isothermes. Cela implique un transfert de technologies. Nous avons envoyé des salariés chez BSV et des équipes chinoises sont venues à Laval. C’est une première pour nous. Bien sûr, on ne se marie pas comme ça. Il faut s’assurer que l’on partage la même vision du projet et que l’on s’entend bien avec son partenaire et ses équipes.
Quelle place occupe l’innovation dans le nouveau projet d’entreprise ?
P.G. : L’innovation est une seconde nature chez Gruau, mais elle doit être créatrice de valeur pour le client. Le groupe va donc se tourner davantage vers le service et l’utilisateur, au travers notamment du digital. Nous avons en effet un rôle à jouer dans le domaine des nouvelles mobilités. Nous nous intéressons par exemple avec La Poste à la livraison du dernier mètre. À Laval, notre laboratoire interne G’innov travaille sur un projet de véhicule autonome pouvant suivre le facteur dans sa tournée. Nous sommes ainsi prêts à accompagner des acteurs disruptifs dont l’automobile n’est pas le métier.
Outre les nouvelles mobilités, comment le groupe se positionne vis-à-vis des alternatives au moteur thermique ?
P.G. : Nous avons le savoir-faire pour répondre à un client souhaitant un véhicule électrique, hybride ou même à hydrogène. En revanche, nous n’apporterons pas la solution d’énergie. Je sais ce que cela coûte et je ne veux pas que Gruau le finance seul. Notre groupe doit rester un intégrateur.
Vos trois enfants sont entrés au conseil de surveillance du groupe l’an dernier. Après ce sixième projet d’entreprise, allez-vous passer le témoin à la sixième génération Gruau ?
P.G. : Il n’y a encore rien d’écrit dans ce domaine, j’y travaillerai en temps et en heure. Je souhaite transmettre Gruau dans un esprit de pérennité et de développement. Cela se fera avant tout en fonction des aspirations et des capacités de mes enfants. Bien entendu, j’aimerais qu’il en soit ainsi. Mais quand vous dirigez un groupe âgé de 130 ans, vous voulez vous assurer de sa pérennité avant tout. En particulier pour les 1 500 collaborateurs et leurs familles.
