Le Journal des Entreprises : Vous avez pris la présidence de Mateloc en 2016, après y être entrée comme directrice administrative et financière en 2007. Comment s’organise l’entreprise ?
Fabienne Baudon : Nous avons un conseil d’administration de huit personnes et pour ma part, j’ai conservé, en plus de la présidence, la fonction de DAF de l’entreprise. Le conseil donne ses orientations au directeur général. Nous avons ensuite un comité de direction et des managers. C’est un système hiérarchique similaire aux autres entreprises et chacun a les mêmes droits et devoirs qu’un salarié. Chaque année, tous les associés sont conviés à une assemblée générale et les décisions sont votées sur le principe d’une voix par personne. Au quotidien, cela fonctionne comme une entreprise normale et nous exerçons avec le directeur général une forme de gouvernance en binôme, avec des rôles très complémentaires.
Les salariés sont-ils tous actionnaires ?
F.B : Dans nos statuts, nous avons inscrit l’obligation de devenir associé dans les deux ans qui suivent l’entrée dans l’entreprise. Nous informons les nouveaux ou futurs associés, avec une journée de formation sur le fonctionnement de la Scop, pour s’imprégner de son fonctionnement et en comprendre les valeurs.
Quand on devient associé, on entre au capital en reversant 2 % de son salaire brut chaque mois, puis 5 % au bout de 4 ans. Les parts sociales sont rachetées au même prix lorsque l’on quitte l’entreprise. Le montant des dividendes est déterminé chaque année. Une moitié est reversée en participation et l’autre en réserves, l’entreprise devant disposer de fonds propres importants par rapport à nos partenaires financiers.
Que se passe-t-il dans le cas de déficit ?
F.B : En 2015, nous avons connu de grosses difficultés avec des décisions douloureuses à prendre, puisque nous nous sommes séparés d’une activité et avons dû licencier.
Mais cette activité a été reprise et le personnel aussi. Nous avons donc demandé aux associés un effort, en transférant de la participation en capital, sachant que ce dernier est bloqué jusqu’au départ de l’entreprise, alors que la participation ne l’est que pour 5 ans. La mesure a rassuré les banquiers et symboliquement, elle a montré que les salariés pouvaient abonder au capital et croyaient en l’avenir. Aujourd’hui, l’entreprise se porte très bien, avec une année record en 2018. Notre chiffre d’affaires est passé de 9,4 à 11,8 M€, soit une augmentation de 25 %.
Est-ce à dire que chaque associé ne prend pas toutes les décisions ?
F.B : Quand on est associé, on a un pouvoir de décision, celui de choisir son dirigeant par exemple, puisque je suis élu pour quatre ans. Mais si on a une voix à l’assemblée générale, on n’a pas le pouvoir de gestion de l’entreprise. On entérine les décisions du conseil d’administration que l’on a choisi, et la confiance est donc indispensable.
« Il ne faut pas idéaliser la Scop, car au quotidien, c'est une entreprise comme les autres. »
Nous devons donc être totalement transparents pour les associés, les partenaires financiers, les fournisseurs et les clients. Avant l’assemblée générale, nous présentons par petit groupe ce que nous allons y aborder. Ce n’est pas la présentation des chiffres, ce sont plutôt des questions d’orientation, d’avenir, et les projets. Le rôle de la gouvernance, c’est de ne rien cacher mais ne pas dramatiser non plus, en montrant qu’on est à la barre, qu’on prend des mesures et qu’on va y arriver tous ensemble.
Une Scop est-elle très différente d’une entreprise traditionnelle ?
F.B : Pour les salariés, être associé permet d’être considéré, de participer à une aventure. Nous avons très peu de turn-over et le modèle permet de fidéliser les gens. Chacun est co-entrepreneur mais il ne faut pas idéaliser la Scop, car au quotidien, c’est une entreprise comme les autres.
Néanmoins, le modèle apporte une responsabilisation et une considération différentes. On amène à la curiosité, à l’innovation. Actuellement, nous envisageons par exemple de déposer un brevet. On donne aussi beaucoup d’importance à la formation professionnelle et à la montée en compétences, on accompagne. Cela permet aussi de donner un autre sens au travail. Sur le plan financier, quand l’entreprise fonctionne, les dividendes peuvent apporter plusieurs mois de salaires supplémentaires.
En réalité, une Scop s’assimile à l’image qu’on peut avoir d’une entreprise familiale, proche de ses salariés. En revanche, le modèle exige que les salariés disposent d’au moins 51 % des parts. Il est donc difficile d’attirer des investisseurs qui n’auront ni la majorité ni de plus-value, et cela peut être un frein au développement.
