Le Journal des Entreprises : Au premier semestre 2018, le résultat opérationnel du groupe Serge Ferrari laisse apparaître un bond record de 21 %. Comment l’expliquez-vous ?
Sébastien Ferrari : Cela est dû principalement à un effet périmètre, une hausse de la marge brute sur le segment des matériaux composites et à une maîtrise des coûts commerciaux nets. Notre résultat net est, en revanche, à la baisse à 0,9 million d’euros (contre 2,5 millions d’euros au semestre précédent). Cela s’explique par les coûts exceptionnels engendrés par la cession de nos parts (40 %) dans la société Vinyloop Ferrara, spécialisée dans le recyclage. Cette opération de cession nous a coûté 2 millions d’euros. Nous avons développé une solution de recyclage provisoire moins onéreuse. Nous déposons actuellement ce projet d’innovation baptisé Techloop 4.0. L’année prochaine, la charge nette de cette activité sera au maximum de 200 000 euros.
Quels sont vos objectifs de développement à horizon 2020 ?
S. F. : Nous voulons faire de Serge Ferrari, à moyen terme, une ETI globale. Notre marché adressable – évalué au niveau mondial à plus de 6 milliards de dollars – nous le permet. Notre plan à deux ans est constitué à la fois de croissance organique et d’acquisitions. Pour nous y préparer, nous achevons une phase de réorganisation interne. Nous avons en effet complété notre comité exécutif cette année, avec deux recrutements majeurs, celui de Jean-Yves Stephan, ancien de Nexans, au poste de directeur des opérations industrielles, et celui de Philippe Espiard, venu de Saint-Gobain, qui prend la tête de notre R&D.
« Racheter des entreprises proches de nos clients les plus éloignés »
Vous dites vouloir accélérer votre politique d’acquisition. Vous êtes-vous réorganisé en fonction de cette stratégie ?
S. F. : Nous avons redessiné nos zones business avec une zone Europe (75 % du CA global), une zone Asie-Pacifique (15 % du CA) et une zone Amériques (10 % du CA), à la tête de laquelle nous venons de placer un nouveau patron. Tout est en place et ça ne va plus bouger. Il est temps pour nous de travailler sur les opérations d’acquisition qui vont nous renforcer sur des zones très lointaines. De fait, il est beaucoup plus compliqué de servir la Chine que l’Allemagne. Nous allons donc essayer de trouver des entreprises à racheter proches de nos clients les plus éloignés.
Est-ce difficile d’identifier des cibles à racheter ?
S. F. : Pas vraiment, car l’ensemble de notre encadrement est fixé sur cet objectif. Mais il faut être sûr de notre choix et bien nous assurer du potentiel de croissance forte de telle ou telle acquisition. C’est évidemment le plus compliqué.
Pour servir les marchés américain et asiatique, imaginez-vous multiplier vos sites de production (en plus des actuels basés en France, en Suisse et en Italie) ?
S. F. : Ce serait dans la logique naturellement. Pour cela, nous allons privilégier des acquisitions avec lesquelles nous pouvons greffer nos technologies, plutôt que des implantations pures.
