« En participant en octobre 2014 à une rencontre de l'Association pour le Progrès dans le Management (APM) - créée il y a 30 ans par le patron de Sodexo -, j'ai découvert le lean management. Nous avions visité l'entreprise haut-savoyarde Nicomatic, qui avait mis en place une démarche d'amélioration continue depuis 4/5 ans. Je me suis dit : voilà le modèle d'entreprise qui me parle.
Ce n'est pas le côté rentabilité qui m'a séduit au départ, car même si nous sommes des fabricants, nous ne produisons pas des machines en grande série. C'est le management autour de cette démarche qui m'a plu, et la manière de faire monter l'ensemble des collaborateurs en puissance. Nous étions en cours de certification pour une démarche Iso 9001, et je suis tombé sur le même consultant que la société Nicomatic qui se chargeait des démarches lean. J'ai intégré un groupe de travail d'une dizaine d'entreprises (Exor), construit par Thésame ».
Un impact sur toute l'entreprise
La première année, on a commencé par nommer un responsable lean au sein de l'entreprise, qui participe, aux côtés du dirigeant à six à sept journées de formation. La seconde année, c'est le niveau n-1 qui devient concerné, coaché par un consultant qui forme simultanément tous les collaborateurs afin que tout le monde soit au même niveau. Cela demande un vrai investissement. Il faut commencer par de petits chantiers pour que les salariés voient une différence. Le plus simple est de partir de la production, là où les défis sont les plus concrets, en étudiant par exemple la gestion des flux.
Pour nous, l'un des gros changement a été la mise en place d'un management visuel. Alors que nous dénombrons 60 postes informatiques, nous avons rendu l'information visible par tous, faisant en sorte qu'elle ne passe pas uniquement par un envoi d'emails. Des tableaux ont été posés dans presque chaque service, afin d'afficher régulièrement les résultats ou de savoir d'un coup d'oeil où se trouvent les techniciens. Aujourd'hui, mes équipes ne pourraient plus faire sans...
Des groupes de travail plus larges
Un gros travail a aussi été mené afin de réduire les coûts générés par les équipements spéciaux en concevant des gammes plus standards. Au lieu de traiter cette question entre le bureau d?études et les achats, on a fait des groupes de travail avec des fonctions plus élargies (câbleurs, personnel du magasin, du bureau d'études, du service commercial...) afin d'avoir une autre vision. Grâce à cela, on a réduit les coûts de 50% ! Cette démarche n'a que des bénéfices : elle permet d'intégrer les gens au sein des décisions, de valoriser leur participation, d'amener d'autres idées. Ces nouvelles méthodes de travail peuvent parfois paraître évidentes. C'était le cas lorsqu'on a demandé à chaque salarié de rentrer lui-même ses heures de travail. Auparavant c'était leur chef qui le faisait en fin de semaine... Le lean nous fait économiser entre 200 et 300 000 euros. On s'est également fixé des objectifs liés à la réduction des délais de fabrication. »
