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Témoignage Aldes, Clextral, Mixel : ils racontent leurs déboires à l'international

Par Audrey Henrion et Pierre Tiessen, avec Gilles Cayuela, le 15 octobre 2018

L’implantation d’une entreprise à l’étranger demeure un pari risqué : la différence culturelle, le droit local, la probité des partenaires, les facteurs géopolitiques… Les zones de frottement sont nombreuses, comme en témoignent les dirigeants locaux qui ont accepté de livrer leurs retours d'expérience. Tous s’accordent pourtant sur un point : il est plus risqué de vivoter en France que de plonger dans le grand bain international.

Réflexe fréquent, mais souvent fatal : chercher à tout prix à s’implanter sur des marchés réputés porteurs, dans des "pays émergents", à l’origine de 50 % de la croissance économique mondiale. — Photo : Gwen le Bras - Groupe ADP

Confidentielles, les statistiques sur les défaillances des entreprises à l’international ne sont pas diffusées. Et détenues par une seule entité, Bpifrance, qui pilote désormais l’activité de la Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur (Coface) et l’assurance prospection. Tout juste Pedro Novo, directeur Financements Export de la banque publique, livre-t-il du bout des lèvres qu’environ une entreprise sur quatre implantée à l’étranger vacille. Parfois pour mieux se relever.

« Quand on ne s’est jamais retrouvé face à un mur, on ne sait pas comment le franchir », acquiesce Morane Rey-Huet, directeur du développement international d'Aldes, spécialiste de la ventilation mécanique (CA 2017 : 280 M€, 1 400 salariés) basé à Vénissieux (Rhône). L’international était, il y a cinq ans, « le canard boiteux du groupe », consent le dirigeant. Après un tour du monde à la rencontre des principaux clients, l'industriel élabore des solutions, comme la réduction du nombre de références - passées de 15 000 à 200 - et la création d’une gamme adaptée aux normes génériques. Il est également décidé de baisser drastiquement les prix de vente aux filiales, afin de leur « redonner de la marge ». Des efforts payants, les quinze filiales d'Aldes pesant aujourd'hui 40 % du chiffre d’affaires du groupe.

« Les chances de se planter (sic) sont plus élevées sur les sujets internationaux que sur les sujets domestiques. »

Les Brics, miroir aux alouettes ?

Chercher à tout prix à s’implanter sur des marchés réputés porteurs, c'est la tentation à laquelle les entreprises tricolores succombent souvent. À l’instar des Brics (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud), à l’origine de 50 % de la croissance économique mondiale. « Même si ces pays recèlent un fort potentiel, il faut rester très prudent », appuie Philippe Eyraud, PDG du groupe Mixel, fabricant d’agitateurs industriels (CA 2017 : 7,9 M€). En 2015, cette PME implantée à Dardilly (Rhône) fermait dans la précipitation sa filiale brésilienne, après deux ans de lutte avec son partenaire local. « Nous avions fait un mauvais choix. Le Brésil est une destination compliquée. On croit que tout y est plus facile, mais il s’agit en réalité d’une usine à gaz au niveau administratif, fiscal… »

De l’autre côté du globe, en Russie, l’embargo décrété en 2014 a coûté cher à Zilli, la célèbre marque lyonnaise de vêtements de luxe. De 93 millions d’euros en 2013, son chiffre d'affaires a chuté de 40 % en trois ans. Après une procédure de sauvegarde et l’entrée d’un nouvel actionnaire en 2017, la société investit aujourd’hui dans l’e-commerce pour relancer les ventes.

Même constat vu de Pékin. « En Chine, nous avons eu un vrai souci de confiance au début des années 2010. À l’époque, l’ensemble des commandes était récupéré par un concurrent », témoigne Morane Rey-Huet, vice-président d'Aldes. « Nous avons renforcé l’équipe managériale sur place. À distance, il faut éviter de tout faire reposer sur une seule personne. »

À mauvais casting mauvais résultats

« Les chances de se planter (sic) sont plus élevées sur les sujets internationaux que sur les sujets domestiques », reconnaît Pedro Novo, de Bpifrance. Mais « le premier "cimetière" des entreprises françaises, ce sont les États-Unis », ajoute-t-il. « On se dit qu’ils pensent comme nous mais, culturellement, la différence est assez forte, avec une volatilité plus élevée et une adhésion à des valeurs qui ne sont pas les nôtres. » Chez Aldes, la filiale nord-américaine vivotait avec 2 M€ de CA après 20 ans. Et pour cause, les équipes, 100 % françaises, subissaient le marché. En 2012, Aldes décide alors d’installer un Américain à la tête de la filiale pour piloter la stratégie. Résultat : un chiffre d’affaires multiplié par six en cinq ans.

Un facteur humain essentiel, ce que confirme Georges Hallary, directeur général de Clextral Industries (304 salariés ; 62 M€ de CA) à Firminy (Loire) : « À la fin des années 1990, nous avons ouvert un bureau à Singapour, dans lequel nous avions mis deux ingénieurs commerciaux. Nous avons fait une erreur d’appréciation sur la maturité du marché, la localisation de l’implantation et les hommes à mettre en place. » Clextral décide finalement de fermer son bureau de Singapour et de rouvrir, quelques années plus tard, une antenne au Vietnam et un bureau en Indonésie.


A toutes ces difficultés peut s’ajouter des problèmes de transparence financière. Yves Revol, qui pilote le groupe lyonnais Clasquin, spécialiste de l'ingénierie transport (CA : 290,6 M€), en a fait les frais à Dubaï en 2016. Après avoir retenu deux dossiers de rachats, il fait marche arrière in extremis. « Nous avions identifié deux entreprises, mais les opérations de due diligence (audit financier) ont montré d’importants écarts entre la comptabilité affichée et la comptabilité réelle… »

Réflexe fréquent, mais souvent fatal : chercher à tout prix à s’implanter sur des marchés réputés porteurs, dans des "pays émergents", à l’origine de 50 % de la croissance économique mondiale. — Photo : Gwen le Bras - Groupe ADP