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Interview Jean-Charles Kurdali (Fetch) : « En Lorraine, très peu de start-up ont réussi »

Entretien avec Jean-Charles Kurdali, cofondateur de Fetch

Propos recueillis par Jean-François Michel - 20 septembre 2018

Le 23 juillet, le créateur de la start-up lorraine Fetch, Jean-Charles Kurdali, annonçait la fin de son service de livraison de restaurants à domicile. Quelques jours plus tard, Resto-In, une filiale du groupe La Poste, relançait la structure. De la difficulté à lever des fonds jusqu'aux problèmes techniques, Jean-Charles Kurdali revient sur un échec riche en enseignements.

Jean-Charles Kurdali a créé Fetch à Nancy avec Lou Chardin.
Jean-Charles Kurdali a créé Fetch à Nancy avec Lou Chardin. — Photo : © Pauline Halin

Le Journal des Entreprises : Considérez-vous qu’il soit favorable de lancer une start-up en Lorraine ?

Jean-Charles Kurdali : Baser son entreprise en région, c'est intéressant, parce que dans notre exemple, on avait quasiment un monopole en termes d'attractivité au niveau de l'emploi, que cela soit auprès des salariés confirmés, des stagiaires ou des juniors. Pour les postes à Nancy, nous avons trouvé des candidats facilement. En revanche, en termes de financements, je pense qu'il faut éviter de lever des fonds en Lorraine. Je n'ai pas peur de le dire, l'Institut lorrain de participation (acteur régional de capital investissement, NDLR) n'est pas un bon fonds pour les start-up, parce que ce sont des gens qui n'ont pas l'ADN "start-up".

Qu’est-ce qui ne fonctionne pas avec les fonds locaux ?

J.-C. K. : Ils n'ont pas assez de moyens pour financer ce genre d'accélération. Les fonds parisiens, eux, comptent leur argent en dizaine de millions d'euros. Leur capacité d'investissement n'a rien à voir. Et je ne parle même pas des États-Unis, où il existe des fonds qui comptent en centaines de millions. Les fonds locaux sont frileux et on le comprend : en Lorraine, il y a très peu de start-up qui ont réussi. On ressort toujours l’exemple de Boursorama, mais ça commence à dater. Tout le monde espérait que Fetch allait faire la grosse sortie pour redynamiser l'écosystème.

Donc si Fetch avait été créée ailleurs, les choses auraient été différentes ?

J.-C. K. : Dans une métropole plus grande, on aurait certainement lancé une entreprise similaire à Take It Easy. Si je n'avais pas été nancéien, on n’aurait pas construit ce modèle pour les villes de 100 000 à 200 000 habitants, mais plutôt un avatar de Deliveroo sans les mêmes forces, avec moins d'argent et on aurait fini par se faire écraser. S'il y a un regret, c'est de ne pas avoir commencé un an avant.

« Le business plan ne sert à rien au début. Il faut aller au contact des clients potentiels. Et surtout partir d'un vrai problème. »

La vraie vie commence face aux clients ?

J.-C. K. : Le business plan ne sert à rien au début, il ne faut surtout pas rester dans son coin à chercher des formules magiques. Il faut aller au contact des clients potentiels, pour essayer de comprendre si le produit est bien légitime. Et surtout partir d'un vrai problème, pas d'une solution qu'on a dans sa tête. Avec Fetch, le problème à résoudre, c'était que les gens ne veulent pas sortir de chez eux et veulent se faire livrer rapidement. Et de l'autre côté, le restaurateur n'arrive pas à gérer ses livraisons. On ne va pas sauver le monde avec la livraison à domicile, mais on répond à un besoin.

Finalement, quelle somme avez-vous levée ?

J.-C. K. : Nous avons levé entre 1,5 et 2 millions d'euros. Mais on était financé de manière très déséquilibrée en dette. Nous avions quatre banques avec qui on avait de très bonnes relations. À court terme, cela nous a permis de compenser le manque de moyens financiers. Du coup, le ratio était plutôt entre un tiers pour les fonds propres et deux tiers pour le bancaire. Sachant que même dans les fonds propres, on avait de l'obligation convertible.

La structure financière de Fetch n'était donc pas bonne, pour plusieurs raisons : la première, c'était la fermeture de Take it Easy en 2016 qui a fait beaucoup de mal à notre secteur. Quand j'ai commencé à chercher, tous les fonds avaient déjà refusé Take it Easy, et Deliveroo venait de lever 200 ou 300 millions. Donc il devenait difficile d'aller chercher quelques millions auprès des fonds parisiens.

Pourtant, vous étiez plutôt en avance par rapport à la concurrence ? 

J.-C. K. : Quand j'ai commencé Fetch, les concurrents n'existaient pas encore en France. Mais, à l'été 2016, quand on a commencé à livrer à Metz, Deliveroo et Take It Easy venaient d'arriver. En Angleterre, Deliveroo était déjà dans de plus petites villes. On savait bien qu'un jour, ça allait bouger. En fait, les concurrents ne nous ont jamais fait de mal tant que la technologie tournait bien, et on vivait bien avec eux. Cependant, ce qui m'a surpris, c'est qu'ils sont allés très vite pour les ouvertures de villes. 40 villes en un an pour Uber, 40 villes en un an pour Deliveroo…

Aux problématiques financières sont venus s’ajouter des problèmes techniques…

J.-C. K. : Au moment de la première levée de fonds, en janvier 2017, dans mon entourage, je n'avais pas une star pour prendre les rênes de la partie technique. On a donc préféré passer par une SSII. À l’époque, l’entreprise choisie était une référence, très bien considérée dans la région. L'erreur a été de leur donner un projet qui était beaucoup trop gros pour eux. Tout devait être livré en septembre 2017 et finalement, en ayant payé deux, voire trois fois plus et changé de prestataire en 2018, on a tout récupéré en juin 2018.

« Une start-up a besoin d'agilité pour pouvoir naviguer efficacement en changeant de cap souvent. »

Entre temps, ça a été une guéguerre entre nos deux structures. Les intérêts n'étaient pas liés : une SSII travaille au jour homme, une start-up a besoin d'agilité pour pouvoir naviguer efficacement en changeant de cap souvent. On a lâché plus de 300 000 € dans cette affaire, quatre mois de cash qui n'étaient pas prévus dans le business plan.

Pourquoi le rachat de Fetch par Just Eat a-t-il échoué ?

J.-C. K. : Dans leur roadmap, ils n'étaient pas forcément capables de nous intégrer tout de suite. Donc ils ont fait le choix de prendre un partenaire, plutôt que d'internaliser. Sachant que le plan avec eux, c'était d'ouvrir toute la France en 15 mois. Avec des moyens se comptant en millions.

C’est ce qui a précipité la fin ?

J.-C. K. : On s'est posé avec Lou Chardin, mon associé, et on a considéré que la meilleure décision c'était de restructurer la boîte pour la rendre rentable. Le plan, c'était de couper toutes les fonctions supports, car ce qui coûtait le plus cher, c'était les 25 employés. On voulait garder notre fief, Nancy et Metz, mais on avait besoin de 300 000 euros pour passer cette phase compliquée, où il fallait restructurer, licencier.

On a réuni tous nos financeurs : ce qui a coincé, c'est l'Institut lorrain de participation. Ils ont été dans le flou, c'est ce que je leur reproche sur la forme. On a perdu les deux semaines qui nous restaient à attendre leur réponse. Et finalement, on a eu un e-mail de quatre lignes : « Nous n'investirons pas, je vous conseille de regarder les procédures de sauvegarde ».

Qu'est-ce qui s'est passé après l’annonce publique de la fin de Fetch ?

J.-C. K. : Dès le lundi, les premières propositions de rachat sont arrivées. Et finalement, Resto-In a été notre choix. Parce que c'était une boîte française, et parce que c'était eux qui avaient le plus besoin de nous. Resto-In a repris les actifs, la marque, et on a tout de même liquidé la société puisqu'il y avait trop de dettes. Près de 80 % des livreurs sont repartis avec la nouvelle enseigne, Fetch by Resto-In.

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