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Témoignage Theam : « Nous sommes prêts si un nouveau tsunami devait arriver »

Par Adrien Borga, le 08 septembre 2017

Theam a été mis à genoux par la crise après avoir été un leader sur le marché des convoyeurs à béton. Retour sur un échec et une renaissance.

Le Journal des Entreprises, l'économie en régions — Photo : Le Journal des Entreprises

Hortensia Raminoarisoa, vous êtes directrice administrative et financière et vous faites partie des cadres qui ont repris l'entreprise en 2013. Comment analysez-vous la crise et comment a-t-elle été vécue au sein de l'entreprise ?

Hortensia Raminoarisoa : Je n'étais pas encore chez Theam (aujourd'hui cinquante salariés, entre 5 et 10 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2016) à cette époque, mais ce que j'en ai analysé est ceci. À l'époque, l'entreprise réalisait 60 % de son chiffre d'affaires à l'export vers les États-Unis. Quand ce marché s'est effondré l'entreprise a traversé une passe difficile en passant de 80 salariés à une quarantaine. Elle a également été restructurée dans son fonctionnement pour faire le dos rond.

Comment le patron de l'époque, Henri-Bruno Levesque, a-t-il tenté de répondre à la crise ?

H.R. : Le dirigeant de l'époque a tenté un pari : conquérir de nouveaux marchés à l'export pour compenser un marché français atone. Il a notamment investi massivement dans la formation des salariés à cet effet. L'idée était d'attaquer des marchés en Amérique du Sud ou en Inde et généralement en Asie.

Quels furent les résultats de cette stratégie ?

H.R. : Malheureusement, ça n'a pas marché. C'était un pari qui aurait pu fonctionner. Ces marchés n'étaient pas mûrs et malgré une bonne préparation et beaucoup de moyens humains et financiers ce fut un échec et l'entreprise a été placée en redressement puis liquidée en 2013. L'entreprise a été reprise à la barre du tribunal de commerce par cinq cadres et un entrepreneur du Maine-et-Loire.

Quelle a été alors la stratégie de la nouvelle direction ?

H.R. : En reprenant l'entreprise, nous n'avions plus le poids de la dette et nous pouvions partir d'une feuille blanche. Nous avons décidé de fonctionner à l'inverse de ce qui avait été fait durant la crise : nous nous sommes recentrés sur nos points forts et gardant toujours la rentabilité pour objectif. L'idée était de croître lentement mais sûrement. Pour ça nous avons structuré l'entreprise autour de cette idée. Il a fallu donner des gages de fiabilité aux anciens clients et fournisseurs qui avaient été touchés par les mesures judiciaires.

Et aujourd'hui ?

H.R. : Nous avons pu consolider notre base grâce à cette stratégie. En cas de nouveau tsunami, nous savons que nous allons tenir le coup. Aujourd'hui, nous retournons à l'export aux États-Unis. Nous prospectons d'autres marchés pour ne pas être trop dépendants. Nous nous développons essentiellement en autofinancement car les banques n'ont pas toujours été très réceptives à nos besoins. Nous ne pouvons pas avoir la même démarche que les anciens dirigeants car nous sommes moins solides financièrement. Mais nous sommes toujours rentables et notre chiffre d'affaires devrait progresser de 10 % entre 2016 et 2017.

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