Avant le Covid, vous aviez évoqué les difficultés de recrutement qui freinaient la croissance de votre cabinet. Vous annoncez vouloir embaucher 23 collaborateurs en 2023. Est-ce réaliste ?
L’entreprise a beaucoup grossi. Nous employons 70 salariés pour un chiffre d’affaires qui s’est élevé à 11,3 millions d’euros en 2022, après un gros trou d’air dû aux confinements successifs. Nous accélérons actuellement les recrutements pour accompagner notre croissance et faire face au turn-over. Il a été de 10 % chez nous en 2022, contre 30 % pour la profession en moyenne. L’enjeu pour nous est d’attirer des profils, puis de fidéliser nos consultants qui sont fortement chassés.
Quelles solutions avez-vous mises en place pour recruter plus facilement ?
Nous avons tout d’abord créé, en interne, une cellule recrutement que nous avons étoffée pour la porter à trois personnes. Nous avons ensuite remis à plat tous nos process. Nous avons clarifié nos attentes et élargi nos critères, en recrutant désormais des profils en dehors du conseil. Par exemple, les gérants de comptes clients ne sont plus des consultants, mais des opérationnels. Nous allons également plus vite dans nos recrutements, nous déléguons davantage le pouvoir de décision et associons le marketing au processus. Les candidats sont aujourd’hui tellement habitués à être démarchés, qu’il faut aller vers eux avec une vraie démarche commerciale. Ce travail que nous avons effectué sur nos recrutements a des retombées en matière de business, puisque nous commençons à avoir des demandes de la part de nos clients pour des missions d’accompagnement au recrutement et à l’intégration (onboarding).
Et pour fidéliser les salariés que vous avez réussi à recruter ?
Le management est la première raison invoquée par les salariés qui quittent leur entreprise. Nous le voyons bien chez nos clients, les sujets en lien avec le management et l’humain - recrutement, télétravail, engagement, fidélisation - sont de plus en plus prégnants dans les entreprises. Ils figurent dans le top 2 de leurs préoccupations. Ces tendances portent notre activité, car c’est notre métier d’y répondre, en commençant par nous-mêmes. Nous avons donc fait évoluer notre organisation en découpant notre activité en trois "business units" pour plus de proximité avec les équipes et les clients. Nous organisons également de grands moments collectifs dans l’entreprise, car nos salariés ont besoin de cela.
En plus des temps forts collectifs, avez-vous des propositions plus personnalisées ?
Oui, parallèlement au collectif, nous faisons des efforts pour nous adapter aux individus. Nous avons ainsi plusieurs salariés qui, en plus de Quaternaire, ont un autre job. Nous avons un salarié qui travaille aux trois cinquièmes et a monté sa start-up. Une autre a créé une structure d’accompagnement à la reconversion professionnelle et reste chez nous le temps de tester la viabilité du business model. Une autre jeune salariée a un projet de Mini Transat. C’est compliqué à gérer, car les phases de qualification sont nombreuses. Mais, au final, tout le monde s’y retrouve : équipes et clients. Par principe, nous répondons positivement aux demandes de temps partiel. Beaucoup de jeunes sont demandeurs. Nous avons également mis en place une enquête mensuelle sur le bien-être au travail, via une application. Nous analysons ensuite les données. Cela révèle les "irritants", plein de petites choses que l’on ne voit pas. Le bien-être au travail, ce n’est pas seulement un baby-foot. C’est une somme de comportements au quotidien. Pour avoir une mesure extérieure et nous comparer au marché, nous sommes également allés chercher le label Great Place To Work. Nous sommes cinquième de notre catégorie.
Votre stratégie de fidélisation comporte-t-elle également un volet financier ?
Oui, devant la montée de l’inflation à l’été 2022, nous avons pris la décision de donner un coup de pouce aux salaires en accordant une prime de 2 000 euros à tous les salariés. En janvier, nous avons décidé une hausse des salaires générale de 4 %, ainsi que des augmentations individuelles. Mais, attention, si nous augmentons les salaires, nous devons le répercuter sur nos prix. Ce qui nécessite de faire de la pédagogie auprès des acheteurs pour leur expliquer ce qui se cache derrière le prix par jour que nous leur facturons. C’est loin d’être évident et j’envisage de proposer à nos commerciaux des formations à la récupération mentale et physique. Par ailleurs, nous redistribuons un tiers des résultats en participation.
Souhaitez-vous aller plus loin ?
Oui, nous avions le projet d’ouvrir le capital de l’entreprise aux salariés. Nous l’avions repoussé en raison du Covid. Mais c’est un sujet que lequel nous travaillons dans le cadre de notre projet d’entreprise à l’horizon 2028-2030. Certains d’entre nous vont partir à la retraite, d’autres vont monter au capital. Le marché du conseil se concentre. Tous les mois, nous recevons des appels de fonds d’investissement qui nous font des offres de rachat, mais nous tenons à rester indépendants. Dans cette perspective, ouvrir le capital aux salariés aurait du sens et contribuerait à l’engagement de tous.
