Nantes : Ces PME expérimentent l'entreprise sans patron

Par Stéphane Vandangeon, le 06 juillet 2012

Plusieurs PME nantaises expérimentent une nouvelle façon de concevoir l'entreprise. Un modèle qui prône la disparition de la hiérarchie et des salariés qui s'auto-dirigent.
Le Journal des Entreprises, l'économie en régions — Photo : Le Journal des Entreprises

On connaissait le patron visionnaire, le patron chef d'orchestre et le patron capitaine de navire. Lors d'une conférence qui s'est tenue à Nantes en juin à l'initiative de trois PME locales, Isaac Getz, professeur à l'école supérieure de commerce de Paris, a défendu son concept du patron... porteur d'eau! «Ce sont vos salariés qui créent la valeur économique. S'ils ont soif, c'est à vous d'aller leur chercher de l'eau. Eux n'ont pas de temps à perdre!», lance le professeur en management des idées. Disons le tout de suite, l'homme ne veut ni réduire le patronat en esclavage, ni remettre au goût du jour la lutte des classes. En revanche, Isaac Getz remet profondément en cause le management traditionnel.




Entreprises ultra-performantes

Co-auteur du livre Liberté & Cie, il défend une autre manière de vivre l'entreprise. Celle de l'entreprise «libérée» dans laquelle des salariés affranchis des astreintes de la hiérarchie sont plus heureux, plus motivés et rendent l'entreprise plus compétitive. Le pays des Bisounours sorti de la tête d'un universitaire délirant? Il faut croire que non. Isaac Getz a en effet construit son modèle d'«entreprise libérée» après avoir visité une trentaine de sociétés aux quatre coins du monde qui partagent cette philosophie. Des entreprises qui ont un autre point commun: elles surperforment sur leurs marchés. Dans la région nantaise, l'ouvrage d'Isaac Getz n'est pas passé inaperçu. «Cela a été une révélation», confie Alexandre Gérard, P-dg d'Inov'on (280 salariés) à Saint-Herblain. Un sentiment partagé par Christophe Collignon, directeur d'IMA Technologies (370 salariés) et par Yann Trichard, directeur général de Syd Conseil (58 salariés) et nouveau président du Centre des jeunes dirigeants de Nantes. «On vit des choses importantes», estiment les trois entrepreneurs qui ont tous les trois commencé à «libérer» leurs entreprises.




Plus de hiérarchie

D'autres s'y sont mis ailleurs dans le monde et font figurent d'exemple à suivre pour les Nantais. Des PME et des grandes entreprises issues de tous secteurs d'activité. À l'image d'Harley Davidson, de WL Gore, d'un call center texan de 14.000 salariés ou de la fonderie picarde Favi, qui exporte ses produits... jusqu'en Chine! Comment ces entreprises ont-elles fait pour abandonner leur organisation traditionnelle et vers quoi ont-elles mué? Isaac Getz distingue trois étapes. La première consiste à traiter tout le monde de manière égale. Cela suppose la disparition des signes de pouvoir (suppression de la hiérarchie, du bureau du patron, des places de parking réservées, etc.) et d'amener les salariés à se prendre en main. «Chef, j'ai un problème! Que fait le manager dans une entreprise classique? Il écoute et donne la solution. Le problème, avec cette approche, c'est qu'implicitement le manager renvoie à son subordonné un message disant qu'il a un cerveau inférieur», explique Isaac Getz. Pour le chercheur, la bonne réponse consisterait à dire: «Tu es compétent, trouve la solution et on en discute après!». À cet exemple, tout l'enjeu est d'encourager les prises d'initiatives. En Finlande, chez l'entreprise de nettoyage Sol, ce sont les femmes de ménages qui ont par exemple décidé de leurs uniformes. Anodin? «Ces femmes ont eu enfin le sentiment d'exister. Résultat, un gain de 20% de productivité», répond Isaac Getz. Outre l'aspect psychologique, l'intérêt de la démarche consiste à amener les techniciens à améliorer leurs process en se basant sur leurs expertises.




Salariés qui s'auto-gèrent

La seconde étape de la libération des entreprises consiste à bâtir un environnement où chacun peut se développer, via des formations. Le calcul est simple. Plus l'entreprise donnera des capacités à ses salariés, plus ces derniers seront en mesure de mener des initiatives ambitieuses. Enfin, ultime phase, l'auto-direction: les salariés agissent de leur propre initiative. C'est ce qui se passe chez l'Américain Gore, doyenne des entreprises «libérées». Ce spécialiste du téflon ne dispose pas de cellule R & D, ni d'aucune vision stratégique! Elle a pourtant créé plus d'un millier de produits en mettant à disposition de tous les collaborateurs des labos et outils de recherche. Dans les entreprises étudiées par Getz, il n'y a pas de grades, de titres mais des rôles qui sont attribués par discussion ou élection et des gens qui se prennent en main et qui tirent tous dans la même direction: la performance de l'entreprise. Le rôle du dirigeant dans tout cela? Il reste le garant du cadre et l'animateur. «Avant l'entreprise était à votre service. Maintenant vous êtes un leader au service des salariés. Je vous assure que vous n'allez plus vivre de la même manière», promet Isaac Getz. «La première réaction est de dire: ça ne marchera pas chez moi. Mais il faut dépasser ses peurs et faire confiance», confirme Alexandre Gérard. Et être patient, Isaac Getz estimant qu'il faut au moins troisans pour libérer l'entreprise.

Le Journal des Entreprises, l'économie en régions — Photo : Le Journal des Entreprises

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