Parmi les entreprises familiales vendéennes, le groupe Dubreuil pourrait facilement être qualifié de "success story". Il suffit de regarder les chiffres de cette entreprise, dont le siège se situe du côté de Bellevigny, à quelques kilomètres de la Roche-sur-Yon, son fief. Son chiffre d’affaires atteint les 2,7 milliards d’euros en 2022, tandis que l’entreprise, qui compte 5 500 salariés, annonce viser une croissance de 23 % en 2023 et tabler sur un chiffre d’affaires en hausse de 600 millions d’euros, à 3,3 milliards d’euros. L’inflation a bien sûr dopé le chiffre d’affaires, mais la dynamique du groupe, la reprise dans l’aérien et une jolie croissance externe boostent les activités du groupe.
En avril 2023, le groupe Dubreuil mettra par exemple dans son escarcelle la partie Stellantis du groupe automobile Michel, groupe automobile de Charente-Maritime. Cette acquisition apportera 100 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire. Elle étoffera le nombre de sites de Dubreuil avec les marques Citroën et DS en Charente Maritime : une opportunité pour le groupe vendéen qui a fait de Peugeot, et du groupe Stellantis, le partenaire de ses 50 concessions automobiles. Ajoutez 500 recrutements nets en 2023, et 500 recrutements liés au turn-over, et vous avez là la recette d’une des plus éclatantes réussites entrepreneuriales sur les terres de Vendée.
Croissance à deux chiffres et recrutements
Après une année 2022 à + 28 % de chiffre d’affaires, l’horizon de croissance du groupe Dubreuil pour 2023 s’affiche à + 23 %. Une croissance à deux chiffres qui signe la bonne dynamique du groupe, mais que relativise le dirigeant. "Notre rythme habituel de croissance est d’environ 8 % par an, 5 % en croissance organique et 3 % en croissance externe, explique Paul-Henri Dubreuil, PDG du groupe. Mais, avec la hausse des prix entre 8 et 12 %, l’inflation a gonflé mécaniquement notre chiffre d’affaires en 2022 et ce sera pareil en 2023."
Néanmoins, la hausse d’activité est nette, et celle-ci s’accompagnera d’un accroissement des effectifs, passant de 5 500 à 6 000 fin 2023, et de la nécessité de répondre en outre au turn-over habituel. "L’ADN du groupe repose sur le triptyque commerce, ressources humaines et finance, explique le dirigeant. Dans notre pôle distribution, nous avons un turn-over important, de l’ordre de 15 % par an, soit 500 postes, auxquels s’ajoutent nos nouveaux besoins de recrutements, de l’ordre également de 500 postes."
Avec de tels besoins, le recrutement est un axe stratégique du groupe, d’autant plus que la Vendée frôle le plein-emploi avec un taux de chômage de 5,4 %. "La recherche de collaborateurs de qualité repose beaucoup sur le savoir-être, pas seulement le diplôme. Ensuite, après la sélection à l’embauche, on les accompagne, on les forme et motive avec de la promotion interne. Beaucoup de nos directeurs de filiales sont issus des rangs de nos cadres." Pour les nouveaux venus ? "On doit répondre à de nouvelles attentes, on expérimente sur certains sites la semaine de 4 jours. On ne peut pas être sérieusement contre le télétravail, non plus. Il y a une exigence des salariés et des candidats à qui il faut donner envie de nous rejoindre."
Une diversification tous les dix ans
Depuis sa création en 1924, le groupe Dubreuil a bien grandi en effectif et en chiffre d’affaires, et les ingrédients du succès apparaissent plus nettement dans ce nouveau siècle. Le premier d’entre eux porte le nom de diversification. Dubreuil étend ses activités dans sept métiers, du transport aérien (31 %) à l’automobile (36 %), des machines agricoles (10 %) à celles des travaux publics (12 %), en passant par le poids lourd (1,5 %), les énergies (9 %) et l’hôtellerie (0,5 %). "La diversification est dans nos gènes depuis la fondation du groupe par mon grand-père Henri, raconte Paul-Henri Dubreuil, son petit-fils et président directeur général du groupe. En 1924, il était à la fois épicier en gros, distributeur de produits pétroliers et caviste."
En 1966, le fondateur Henri Dubreuil décède, et Jean-Paul Dubreuil reprendra le flambeau à seulement 24 ans. "Mon père a fait prendre le virage de la modernité à l’entreprise, en lançant nos premiers supermarchés et les magasins de bricolage, dans les années 70, puis celui vers l’automobile, dans les années 80, rapporte Paul-Henri Dubreuil. Il était pilote d’avion et a également créé une première compagnie aérienne, Air Vendée, devenue Régional Airlines."
Par la suite, la diversification se poursuit dans la distribution de machines pour les travaux publics, en 2002, avec l’acquisition de M3. En 2012, sous l’impulsion de Paul-Henri, le groupe se met à la vente de machines agricoles, avant de toucher aux poids lourds en 2019. "On aborde un nouveau métier tous les dix ans, explique Paul-Henri Dubreuil. Cette multi-activité peut paraître disparate, quand beaucoup de mes collègues qui sont dans l’automobile, par exemple, sont des pure players. Nous sommes atypiques dans cet environnement, parce que nous sommes des gens curieux. Quand une opportunité de développement se présente, on la regarde. Si ça marche, on la garde. Sinon, on s’en sépare."
Désinvestir au bon moment
En parallèle des nombreuses croissances externes opérées régulièrement par l’entreprise vendéenne, on observe dans la stratégie du groupe une capacité à se désengager au bon moment. "Dans la vie d’un chef d’entreprise, quand on sent que l’on est au bout d’une histoire avec une filiale, qu’il y a une possibilité de cession, et l’envie de rebondir sur autre chose, on la saisit, déclare le dirigeant. En 2000, le marché de l’aérien s’est retourné et Air France a voulu nous acheter Régional Airlines, une compagnie dotée de 30 avions et 700 salariés." En as du commerce, il ajoute : "Une entreprise investit, pour se développer, mais elle doit aussi savoir désinvestir. Quand il faut vendre, il faut être le premier à le faire, pour valoriser au mieux ses actifs. Si on y va trop tard, ça peut coûter cher."
Le groupe Dubreuil se séparera ainsi de ses magasins d’accessoires automobiles Feu Vert, de ses magasins Monsieur Bricolage (2009), ou de ses deux supermarchés U (2016 et 2017). "Un élément déterminant pour le commerce, c’est aussi le respect et l’écoute entre partenaires, glisse le dirigeant. S’il n’y a pas de perspectives de rentabilité ou de développement, mieux vaut se séparer. Dans le secteur de la distribution où les marges sont minces (2 à 3 %), un partenaire tire parfois sur la corde, mais au risque de nous perdre."
La cession d’actifs permet en outre de rebondir. La vente de Régional Airlines a permis de financer l’achat et le développement d’Air Caraïbes, en 2003, et la création de French Bee par la suite, qui sont aujourd’hui les deux fleurons du groupe, avec des avions ultramodernes, silencieux et économes en carburant, les A 350. Après deux années Covid difficiles, l’année 2022, en dépit des fortes turbulences liées à la hausse des taux d’intérêt et à l’augmentation du prix des carburants, s’est soldée par un chiffre d’affaires de 831 millions d’euros (31 % du CA du groupe). "Pour 2023, les perspectives de croissance sont significatives. Le calme est revenu, les gens voyagent à nouveau, commente Paul-Henri Dubreuil. On vise les 1,1 milliard d’euros et une croissance d’environ 30 %."
Une flottille de PME, pas un porte-avions
Au-delà de sa diversification, l’une des particularités les plus saillantes du groupe Dubreuil, c’est l’incroyable nombre de filiales. "Il y a en a une quarantaine, reconnaît Paul-Henri Dubreuil. Elles sont de tailles très diverses, d’Ekovrak, la start-up des produits ménagers en vrac, qui est la plus petite, avec huit salariés, à Air Caraïbes ou Clara Automobiles qui en ont 1 300. Nous sommes une flottille de PME et non un gros porte-avions, précise le dirigeant. Elles peuvent s’adapter au marché, changer de direction et aller beaucoup plus vite si besoin. Cette structure nous permet d’être agiles."
L’apport du groupe à cette "flottille agile" concerne en particulier les services fonctionnels. "Le groupe est capable d’accompagner toutes ses filiales, quelle que soit leur taille ou leur métier, explique Paul-Henri Dubreuil. Au niveau de la holding, nous avons des fonctions support qui regroupent une centaine de personnes expertes. Elles sont au service de nos filiales, pour les aider dans des domaines d’expertise." Les directeurs des filiales, que le président directeur général appelle volontiers "nos patrons", sont des spécialistes de leur métier, mais pas des spécialistes du droit, du marketing, des ressources humaines, du RGPD (règlement général sur la protection des données) ou de l’immobilier d’entreprise, savoirs apportés par le pôle expertise de la holding.
Performance et confort
"Ce mariage entre les services fournis par la holding et l’autonomie de nos patrons amène un supplément de performance et de confort à nos directeurs de filiales, estime Paul-Henri Dubreuil. Nos patrons sont de vrais patrons, et c’est une particularité du groupe Dubreuil. Chez nous, ils sont aux manettes, prennent toutes les décisions et sont souvent présidents de la filiale et actionnaire à hauteur de 5 % quand ils le souhaitent." La direction générale et les services fonctionnels sont là pour les orienter sur les décisions stratégiques concernant des déploiements géographiques, des investissements significatifs, des embauches de personnes clés (directeur de site, par exemple). "C’est cette culture qui nous a permis d’être présents sur autant de métiers et de filiales, dit le PDG. Sinon ce serait difficilement gérable." Autre ingrédient qui permet cette agilité, une hiérarchie limitée. "En plus d’une grande liberté d’action au sein de nos filiales, nous nous limitons à trois ou quatre niveaux hiérarchiques afin que les décisions se prennent vite et remontent vite à la direction générale, dit Paul-Henri Dubreuil. Le management à 36 étages, ça ne marche pas."
Un groupe 100 % familial
Dans la recette de ce succès vendéen, il est un autre ingrédient auquel le dirigeant est particulièrement attaché. "Nous n’avons pas un seul actionnaire qui soit extérieur à la famille dans le groupe, dit Paul-Henri Dubreuil. On maîtrise notre destin. On agit pour maintenir le patrimoine de l’entreprise dans la famille et dans la durée. Et ça change tout." 100 % du capital est détenu par la famille Dubreuil et Paul-Henri ne passe pas cinq minutes sans citer ses deux sœurs, Valérie et Sophie, toutes deux directrices générales déléguées.
Un atout, l’actionnariat familial ? "Une entreprise cotée en Bourse a besoin de rendre des comptes chaque trimestre, dit Paul-Henri Dubreuil. Si elle est la propriété d’investisseurs financiers, si les résultats ne sont pas au rendez-vous, le dirigeant peut être amené à prendre des décisions sur le court terme, qui sont très brutales, extrêmes, avec des cessions ou des licenciements, pour améliorer rapidement la rentabilité de l’entreprise. Par définition, une entreprise familiale assume ses décisions et ses risques sur la durée, le temps long", explique le patron tout en illustrant son propos : "Un actionnariat familial solide permet de tenir le choc notamment en période de crise, comme ce fut le cas durant la période du Covid où notre activité aérienne a été très fortement impactée." Les avions étaient au sol, mais l’actionnariat familial a gardé la tête froide. Autre exemple ? "Nous étions engagés dans le solaire, avec notre filiale Solargie, rapporte Paul-Henri Dubreuil. En 2010-2011, avec la loi Fillon, le solaire s’est effondré en France. Beaucoup d’entreprises ont mis la clé sous la porte. Nous, nous avons gardé cette entreprise, la laissant en sommeil, avec une activité réduite, mais qui nous permettait néanmoins d’assurer le service après-vente à nos clients. Depuis deux ans, le solaire repart. On a réveillé cette filiale, investit dans un bureau d’études et recruté sept commerciaux. Et nous allons pouvoir profiter du boom du solaire."
