Vous avez dirigé le groupe nautique vendéen Beneteau pendant 26 ans. Vous êtes reconverti aujourd’hui en tant que business angel ?
Bruno Cathelinais : « Oui, même si je n’aime pas ce terme ainsi que celui de start-up. J’accompagne des entrepreneurs. Je trouvais cela très frais de me replonger dans le démarrage d’une entreprise qui n’a pas les moyens mais une passion et une idée qui a du sens. J’ai investi dans 10 entreprises. C’est l’objectif que je m’étais fixé en me lançant dans cette nouvelle aventure. Avec des co-investisseurs, nous accompagnons les start-up à hauteur de 200 à 250 000 euros, ce qui représente entre 10 et 20 % du capital en moyenne.
Vous avez investi dans les start-up nantaises Natéo Santé, TilGreen, Simply Move mais aussi Velco, Human Concept et Embody. Vous êtes aussi entré au capital de EV Home en Vendée et vous êtes aussi actionnaire de Finple (ex-My new start-up). Enfin, vous avez participé à un LBO pour la PME QC-Développement, à Avrillé, dans le Maine-et-Loire.
B.C. : Et la dernière, c’est la start-up EnjoyB, à Nantes. J’ai craqué il y a un mois ! Autant j’ai investi dans les 9 premières très vite, en moins d’un an, autant la dixième je ne l’ai pas fait tout de suite car je savais que c’était la dernière, je faisais traîner…
« J’aime trop le business, l’entreprise et le challenge. »
On sent que vous auriez envie d’investir encore dans d’autres start-up…
B.C. : Oui je pourrais accompagner jusqu’à 12 entreprises, 20 même si j’avais assez de temps. Si j’avais fait cela à 40 ans, j’en aurais accompagné peut-être 100, en étant entouré d’une équipe que j’aurais créée. J’aime trop le business, l’entreprise et le challenge. J’ai toujours aimé vivre dans le stress. Mais, arrivé à la soixantaine, j’ai souhaité organiser ma vie pour passer plus de temps avec ma famille. Pendant 26 ans chez Beneteau, j’étais tout le temps absent, donc j’essaye de réserver des instants à ma famille et à mes 13 petits-enfants.
Vous vous êtes relancé en janvier 2016, six mois après votre départ brutal de Beneteau.
B.C. : J’avais le choix de repartir à 100 % dans un poste opérationnel de président ou de direction générale. J’ai été très sollicité dans le secteur de la plaisance. J’en ai été empêché. Alors j’ai préféré me consacrer à des entreprises qui démarraient, celles qui sont les plus fragiles et les moins accompagnées. À ce stade, les dirigeants sont seuls et sans moyen de s’entourer de conseils. J’appréhendais de voir si j’étais capable de refréner mes envies d’entreprendre et de faire de la place aux dirigeants. Et j’ai été étonné de voir que je me maîtrisais.
Comment les aidez-vous ?
B.C. : Je suis ce que j’appelle leur hotline. Je les ai au téléphone toutes les semaines, plus si besoin, je les accompagne lors de leurs rendez-vous importants à leur demande. Je facture cet accompagnement par principe, car j’estime que ce qui est gratuit n’a pas de valeur. C’est le dirigeant qui fixe à partir de la seconde année le montant de la prestation. J’ai une relation très proche avec eux. On parle de tout. Je les challenge. Ce n’est pas de l’inquisition ou du jugement, je les aide à préciser eux-mêmes certaines idées qu’ils n’osent pas formuler. Je retrouve dans un certain sens les relations que j’avais avec les salariés de l’entreprise que je dirigeais auparavant, où ce qui m’animait c’était construire les choses avec les gens, les écouter. Sauf que le stress du dirigeant, ce n’est pas moi qui l’ai !
« Je suis mieux aujourd’hui mais cela n’empêche pas des moments de colère, de tristesse ou de rancune. »
Quel regard portez-vous sur cette jeune génération de dirigeants ?
B.C. : Je les vois vivre leur entreprise à 200 %. C’est le projet de leur vie, ils sont focalisés là-dessus. Ils investissent à peu près 5 ans de leur vie. S’ils ne réussissent pas, cela sera dur. J’ai connu cela quand j’étais de l’autre côté mais de manière différente.
Vous avez vécu une période difficile après votre départ de Beneteau...
B.C. : Le temps fait son œuvre sur tout. Deux ans c’est peu mais c’est mieux que deux semaines. Je suis mieux aujourd’hui mais cela n’empêche pas des moments de colère, de tristesse ou de rancune sur ce qui s’est passé et qui n’était pas prévu. Mais c’est la vie de beaucoup de personnes. Cette douleur se cicatrise au fur et à mesure. Plus on reconstruit et plus on se donne une chance qu’elle apparaisse moins souvent.
Vous semblez avoir vécu cela comme un choc ?
B.C. : Je ne m’y attendais pas. Je pensais que cela ne pouvait arriver que dans de très grandes entreprises. Je voyais Beneteau comme une grosse ETI avec des valeurs humaines, pas comme une entreprise cotée au CAC 40. Depuis, j’ai eu la confirmation que cela arrivait à plein de dirigeants. J’ai eu des appels de certains que je ne connaissais pas qui me disaient « Je viens de me faire virer en 7 minutes après 20 ans de maison, j’ai appris que cela vous était arrivé. Est-ce qu’on pourrait se parler ? »
Est-ce que vous regardez toujours l’actualité de Beneteau ?
B.C. : J’ai vu les derniers résultats. Oui, je regarde toujours les chiffres. C’était mon obsession avant. Tout au début, j’avais des relations avec mes anciens collaborateurs. J’avais beaucoup de messages de sympathie, de fournisseurs ou de clients. Cela m’a aidé, mais on ne peut pas l’entretenir. Il faut recréer quelque chose d’autre seul, sinon on sombre dans la dépression. Aujourd’hui, cela m’arrive d’être invité à des départs en retraite d’anciens collaborateurs. Quand je rencontre les gens, c’est à la fois un grand moment de bonheur, et de désespoir. C’est un peu comme lors de la grande crise mondiale de 2008, il faut montrer que l’on est encore debout, vous ne pouvez pas dire aux gens que ce n’est pas grave et vous mettre à pleurer, il faut toujours repartir dans la construction.
Et vous, cette crise de 2008 si violente dans le secteur du nautisme, comment l’avez-vous vécu personnellement?
B.C. : C’était épouvantable. J’étais complètement disjoncté, je n’avais plus de vie personnelle. Je ne souhaite pas à un dirigeant de vivre ces moments. La crise a été soudaine, vraiment du jour au lendemain. Cela s’est bien passé parce que la relation entre les salariés et les dirigeants était une relation de confiance.
Qu’est-ce qui a été difficile à vivre en tant que dirigeant ?
B.C. : Rapidement, on s’est rendu compte que l’on avait un sureffectif de 1 600 salariés. On a travaillé 6 mois pour présenter un plan de sauvegarde. Après cette période intense de travail où je n’avais donc plus de vie personnelle, je présente le plan que j’avais élaboré pour sauver 1 000 emplois aux salariés. Je me rappelle de cette journée en 2009, où j’avais organisé deux réunions chacune devant 1 200 personnes. Je pensais qu’on allait avoir des grèves, des accès bloqués. Finalement nous n’avons pas eu un jour de grève. La pression était telle que j’étais vidé. Au final je n’ai eu à procéder qu’à 17 licenciements. J’ai donné par ce qu’il fallait tout donner, mais au final, les personnes de l’entreprise m’ont aussi beaucoup donné.
« Je suis un pragmatocrate non conventionnel ! »
Quel bilan en tirez-vous en tant que dirigeant ?
B.C. : Les stratégies qui ont le plus de sens sont celles qui sont partagées par les collaborateurs. Quand elles sont incrémentées par les gens qui font dans l’entreprise, c’est là qu’on est plus fort.
C’est ce que vous dites aux start-up que vous accompagnez ?
B.C. : Quand je les rencontre, je fais un exercice que j’appelle un crash test. J’imagine avec elles un scénario dur et je regarde comment elles réagissent. Cela permet d’initier une façon de travailler très cash, très agressive, mais très vraie. J’essaye de tester l’entrepreneur. A-t-il cette capacité à ne jamais être dogmatique et à se dire « de toute façon cela ne se passera pas comme prévu alors que j’ai tout fait pour que cela se passe comme cela » ? C’est la force de l’entrepreneur de s’adapter aux réalités et d’avoir une réactivité.
Comment vous voyez-vous dans les prochaines années ?
B.C. : Je ne me considère pas en préretraite. Mon rêve serait qu’aucune des entreprises que j’accompagne ne s’arrête. J’ai conscience que ce n’est pas possible. Mais j’aimerais bien que le plus grand nombre devienne des PME demain.
Si vous n’êtes pas un business angel, alors comment voyez-vous votre fonction aujourd’hui ?
B.C. : Je n’aime pas les étiquettes, je suis un pragmatocrate non conventionnel !
