Pinault : Stock-option, crise Bretagne : l'interview vérité

Par Philippe Créhange, le 05 juin 2009

Le film Home, de Yann Arthus-Bertrand, sort sur les écrans ce 5 juin dans le monde entier. François-Henri Pinault nous explique pourquoi son groupe - PPR - l'a financé dans sa très grande majorité. Dans une interview exclusive accordée au Journal des Entreprises, le P-dg breton nous livre par ailleurs ses réflexions sur les sujets qui font aujourd'hui l'actualité : crise, résultats de PPR, défiance à l'égard des patrons, stocks-option. Tout en n'oubliant pas la... Bretagne ! Philippe Créhange
Le Journal des Entreprises
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Le Journal des Entreprises. En 2008, le groupe PPR a réalisé un résultat quasi stable. Est-ce inquiétant?

François-Henri Pinault. En 2008, le résultat a légèrement progressé mais sur une base de comparaison 2007 exceptionnelle. Il faut effectivement se rappeler que 2007 était l'année de tous les records pour PPR. De rentabilité, de résultat, de structure de bilan. Compte tenu des quatre derniers mois de l'année 2008 marqués par la crise économique et bancaire, les performances du groupe en 2008 sont finalement satisfaisantes et illustrent notre capacité de réaction.

Et 2009?

2009, c'est autre chose. D'abord, la visibilité sur nos marchés est plus que jamais réduite. Ce qui est certain, c'est que les niveaux d'activités baissent quasiment partout par rapport à l'année dernière. Ce ralentissement nous a amenés à intensifier les mesures de réorganisation et d'économies pour nous adapter à ce nouvel environnement.

Il faut donc tirer un trait sur 2009 et penser déjà à 2010...

Non! Le devoir d'un groupe comme le nôtre est de s'ajuster, sans attendre, au niveau de l'activité économique, parce que c'est une question de pérennité et de préservation des ressources de l'entreprise. On entend toujours le discours selon lequel ?c'est dans ces années-là qu'il faut investir?. Ceux qui disent cela n'ont jamais dirigé une entreprise! Ouvrir des magasins quand il n'y a pas de demande cela revient à créer des pertes. Vous ouvrez, vous êtes sous votre point mort et donc vous perdez de l'argent. C'est aussi mécanique que cela. Il faut au contraire préserver les ressources de l'entreprise pour pouvoir les réinvestir ultérieurement quand les marchés repartiront. Mais il faut savoir prendre ces décisions à temps.

À quand voyez-vous une sortie de crise?

Il y a plusieurs scenarii. La violence d'entrée dans la crise pourrait laisser penser que la sortie peut être à son tour assez forte. C'est un scénario parmi d'autres. Mais ce qui est certain, c'est que d'un point de vue macroéconomique, nous ne pourrons supporter un niveau de croissance aussi faible trop longtemps. Il y a besoin de relancer les économies. Tous les gouvernements ont réagi extrêmement vite face à la crise bancaire et économique, par la mise en place de plans de relance. Contrairement aux crises précédentes, on est aujourd'hui dans une économie mondialisée - la croissance économique des quatre dernières années était mondiale, la récession l'est aussi. On peut donc espérer que les plans de relance globaux aient un effet au niveau international et pas uniquement pays par pays. Donc la sortie de crise pourrait avoir lieu courant 2010. On aura finalement eu 18 mois à deux ans de crise. Ce n'est pas de nature à remettre en cause nos axes stratégiques qui s'appuient sur une vision à cinq ou dix ans.

Justement, quels sont ces axes?

Depuis plusieurs années, nous menons une politique de croissance et de développement à l'international à travers des marques puissantes, présentes à la fois sur les marchés du luxe et sur les marchés grand public. Nous sommes très attachés à cette dualité luxe-grand public. C'est une question de volumétrie du groupe. Si on veut avoir une taille mondiale importante, on ne peut pas être uniquement sur des marchés de niche. Il faut être sur des marchés plus gros. C'est pour cela que le grand public a une dimension importante dans notre stratégie qui vise à continuer le recentrage du groupe vers un ensemble cohérent de marques mondiales fortes, dans l'univers de l'équipement de la personne. La crise nous amène à marquer une pause. Il n'y a plus aucun sujet ni d'acquisition ni de cession dans ces périodes-là car il n'y a plus de marchés. Nous reprendrons notre marche en avant quand la sortie de crise sera là.

En France, il y a un problème de défiance à l'égard des chefs d'entreprises. Que faudrait-il pour changer cela?

Il y a vraiment un problème de culture dans un pays comme le nôtre. Un patron ne se lève pas le matin en se demandant combien il va licencier de personnes dans la journée! Il n'y a qu'en France qu'on raisonne comme cela! C'est terrible, on a parfois l'impression de vivre encore à l'époque de la lutte des classes! Les Anglo-Saxons ne raisonnent pas comme ça. Loin s'en faut. Les pays nordiques non plus. Je le vois dans les représentations syndicales constituées dans le groupe à l'échelle européenne: nous avons des syndicats qui viennent de quasiment tous les pays. Entre les pays nordiques et les pays latins, et la France en particulier, l'approche des sujets n'est pas la même. Par ailleurs, vous savez, l'intérêt de l'entreprise c'est que ses salariés s'y sentent le mieux possible.

Comment alors changer cette culture?

Je pense que cela commence par l'éducation. L'entreprise est une donnée quasiment absente du programme scolaire en France. On ne parle de l'entreprise qu'en sortant de terminale. C'est dommage: on fait de l'éducation civique mais on ne parle pas assez des entreprises. En France, il y a aussi dans le personnel politique et administratif une méconnaissance de l'entreprise. On peut faire référence là aussi aux cycles de formation spécifiques au secteur public. On devrait plus sensibiliser aux sujets d'entreprises les élites qui sont amenées à diriger le pays.

Que pensez-vous des mesures du gouvernement visant à encadrer les retraites chapeaux, stock-options, golden parachutes...

Chez certains dirigeants d'entreprises, il y a des exagérations, c'est vrai. Mais vous n'allez pas résoudre le chômage avec cela. On a l'impression de pointer du doigt un coupable pour détourner l'attention des vrais problèmes. Il faut rappeler que les golden parachutes, c'est tout simplement une négociation contractuelle soumise à un comité des nominations, dépendant du conseil d'administration, qui les valide. Si l'on veut recruter quelqu'un qui est en poste ailleurs, il faut bien le motiver, et cela peut passer par la négociation d'un parachute doré en cas d'échec de la ?greffe?. Qu'on réglemente, qu'on rende transparentes les choses, je trouve cela très bien. Mais ne tombons pas dans l'excès de vouloir légiférer sur tout sur la base d'une approche générale. Il faut savoir adapter de telles mesures à la réalité de chaque entreprise. Ce fut le drame des 35h. Le même temps de travail pour tout le monde, sans tenir compte du secteur d'activité, de la taille de l'entreprise. On a ce défaut en France. On a tendance à faire des règles générales à partir de cas particuliers. Finalement, on fait plus de dégâts qu'on n'en répare. Alors que les exagérations soient punies, sanctionnées, oui! Qu'on essaie de les éviter par plus de transparence, oui! Mais attention, car à un moment donné, on ne pourra plus trouver de mandataires sociaux pour les entreprises françaises. Parce que les gens ne voudront plus, il y aura trop de risques.

En matière de répartition des profits, on évoque parfois la règle ?Un tiers pour les salariés, un tiers pour les actionnaires, un tiers pour les investissements?. Qu'en pensez-vous?

Une entreprise ne peut pas fonctionner sans ses salariés. Mais une entreprise sans actionnaires, elle n'existe tout simplement pas. Il faut arrêter d'opposer les uns aux autres. Je vous rappelle que le versement d'un dividende n'est d'ailleurs jamais automatique et qu'il n'intervient qu'une fois les salaires versés (y compris au travers des dispositifs d'intéressement et de participation), les investissements financés, les impôts et les frais financiers payés. Ce n'est donc pas un tiers, un tiers, un tiers. Si vous êtes actionnaire d'une entreprise, ce qui est primordial, c'est de la développer, la pérenniser. Et c'est le rôle du dirigeant de trouver un équilibre responsable dans le partage de la richesse créée par l'entreprise.

Vous êtes Breton. Est-ce important pour vous?

La fierté d'être de cette région est évidente. Si le Stade Rennais avait gagné la coupe de France encore plus (sourire). Il y a un véritable attachement à la région, aux Bretons, et puis une passion pour le football.

Vous dirigez un groupe mondialisé. Vos voyages ne vous font-ils pas perdre cette identité?

Plus je voyage plus je me sens breton! Quand vous voyagez, perdu dans les fuseaux horaires, il y a des moments où vous vous demandez où vous êtes. Une impression d'être un peu déraciné. Ce qui vous raccroche, c'est la Bretagne. Il y a quelque chose d'immuable.

Vous avez rencontré des chefs d'entreprises bretons il y a quelques mois à Rennes. Que retenez-vous de vos échanges avec eux?

Je suis déjà très admiratif de cette région car ce n'est pas la plus favorisée du territoire français. Elle a été très longtemps isolée. Mais pour une région qui n'a pas toutes les facilités du monde, il y a une vivacité extraordinaire de la culture d'entreprise. J'ai le sentiment qu'il y a de plus en plus de belles entreprises en Bretagne dont le rayonnement n'est pas uniquement leur ville, leur région. Il y a vraiment une fibre entrepreneuriale. Ça me frappe car ce n'est pas le cas de toutes les régions de France.

Vous êtes bien objectif?

Non (rires)! Mais je peux vous dire que c'est comme ça que je la présente quand on me pose la question! Et où que vous soyez dans le monde, il y a toujours un Breton quelque part.

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