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Automobile

Frédéric Laganier, directeur de PSA La Janais : « PSA écrit un nouveau chapitre à Rennes »

Par Géry Bertrande, le 22 novembre 2016

À Rennes, il a contribué à sauver l’usine PSA avec ses équipes. Son directeur Frédéric Laganier revient sur des mois stratégiques pour le site industriel breton. Entre négociations, tractations et recherche de compétitivité à l’échelle mondiale, La Janais reste dans la course.

Le Journal des Entreprises
Le Journal des Entreprises — Photo : Le Journal des Entreprises

Le Journal des Entreprises : L’horizon s’éclaircit à La Janais, quelles sont sa situation économique et ses perspectives ?

Frédéric Laganier : Nous sommes depuis trois ans à un volume de production de 60 000 véhicules en moyenne par an à Rennes. Un point bas que nous allons remonter dès 2017 grâce au lancement du nouveau SUV Peugeot 5008. C’est la très bonne nouvelle pour l’année prochaine avec potentiellement des volumes significativement à la hausse, de l’ordre de 30 à 50% de plus qu’aujourd’hui, soit 90 000 véhicules dès 2017. Et pourquoi pas aller au-delà en fonction du succès commercial… On ne s’interdira rien. Dans un contexte plus global où le groupe PSA repart de bon augure avec de bons résultats.

Sans compter les volumes du projet C84 (le futur Citroën C4 Aircross) annoncé à Rennes

F.L. : C’est en effet l’autre opportunité pour Rennes, qui n’est pas encore l’actualité du moment. C84 est une voiture plutôt à l’horizon 2019, soit 20 à 24 mois entre les deux lancements. Les premières séries arriveront en 2018.

Et en termes social et d’emploi, où en est La Janais ?

F.L. : L’emploi est stable ces dernières années. Nous avons toujours un effectif aux alentours de 4.000 inscrits, dont un millier de personnes concernées par notre plan de congé senior, dispositif qui leur permet de partir en avance de phase jusqu’en 2019, au profit de l’intégration de jeunes, notamment avec l’arrivée d’au moins 100 CDI intérimaires et d’une soixantaine d’apprentis. L’entreprise assume son rôle social. Il s’agit d’un dispositif de transition de génération.

Votre mission a clairement permis à La Janais de retrouver sa compétitivité, alors que certains condamnaient ce site industriel français, comment en est-on arrivé là ?

F.L. : La performance industrielle, plus que la compétitivité, peut se mesurer à deux indicateurs clés: d’abord le volet économique bien entendu - celui dont on parle le plus - mais aussi la qualité. On ne produit pas un bien, et on ne l’achète donc pas, sans en mesurer le prix au regard de sa qualité. Sur ces deux sujets, Rennes était en retrait depuis quelques années. Beaucoup plus dans le domaine économique que dans la qualité. Mais il y avait de très gros écarts en termes de performance économique. C’est ce point qu’il a fallu travailler. En équipe, nous avons donc mis en place en 2014 un projet d’entreprise nommé "Rennes, une usine dans la course", qui avait pour objectif de rendre le site de La Janais compétitif.

Quelle en a été la recette et quelle était votre feuille de route ?

F.L. : Ce projet a été alimenté par les idées du terrain, pour pouvoir trouver les marges de manœuvre selon quatre branches. La survie même du site en dépendait. C’était la dernière chance donnée au site de Rennes et clairement la feuille de route qui m’avait été donnée. Il était hors de question de remettre en cause l’affectation de P87 (le futur Peugeot 6008, ndlr) qui avait été votée. Pour autant, il ne fallait pas produire à Rennes des voitures qui fassent perdre de l’argent à l’entreprise. Or, la production de P87 devait se faire au même prix qu’à Sochaux ou ailleurs. C’était le challenge…

Dans quel état d’esprit étiez-vous personnellement ?

F.L. : Je n’avais pas d’autre choix que d’accepter ce défi. Je connaissais l’usine de Rennes, cela me faisait plaisir de retrouver les équipes. C’est un honneur de se voir confier les clés d’un site industriel du groupe.

Comment La Janais a donc relevé ce défi ?

F.L. : Le défi était de mettre à niveau le site selon quatre branches. Tout d’abord adopter une "attitude PME" : que chacun se mette dans la peau d’un entrepreneur à tout niveau. Que chaque manager puisse avoir un niveau d’autonomie dans son périmètre de responsabilité qui permette de gagner en efficacité et en agilité dans la prise de décision, mais surtout dans la recherche de valeur ajoutée ou d’élimination de la non-valeur héritée d’une configuration passée du site.

Deuxième levier : passer d’un site important et massif de 240 hectares, lourd à entretenir, à un site plus petit et agile qui permette d’abaisser les frais fixes. Leur poids devenait trop important. Nous avons donc pu vendre des terrains à des privés ou aux collectivités dans le cadre de notre partenariat sur la réindustrialisation du site. Mais c’est aussi tout le fonctionnement interne. Un client automobile est prêt à payer tout ce qui a de la valeur ajoutée dans le produit, pas la main-d’œuvre indirecte ou la structure associée. Cette partie était plus de deux fois supérieure en proportion par rapport au meilleur savoir-faire européen. Au moment où, en 2014, j’avais 100 personnes sur la valeur ajoutée, j’en avais 50 en main-d’œuvre indirecte. Nous convergeons vers le standard en Europe qui est de 20 personnes. Ces nouveaux réglages ne se font pas du jour au lendemain ! La polyvalence et la montée en compétences sont nécessaires. C’est un changement d’organisation. 

Troisième point : ce que nous avons appelé la "frugalité ingénieuse". Le poids des amortissements lié aux investissements coûte aussi dans la part d’une voiture. Il faut juste le nécessaire et il ne fallait pas que cet investissement utile à la nouvelle base de P87 (95 millions d'euros) vienne alourdir la barque mais, au contraire, qu’elle s’allège. Comment faire pour investir ce nouveau process avec des standards différents du groupe ? La nouvelle plateforme EMP2 de Rennes (deux bases identiques en Europe) a donc été pensée modulable pour accueillir plusieurs types de modèles. Nous sommes passés de trois à deux plateformes. Il fallait trouver des idées pour investir moins cher que les standards du groupe. Les équipes rennaises ont su trouver cette ingéniosité sans risque de fiabilité. Là où, par habitude nous aurions dépensé, les Rennais ont pu parfois faire par eux-mêmes.

Et le quatrième levier ?

F.L. : Le quatrième pilier, c’est faire ou faire faire : "make or buy". C’est l’exemple de la planche de bord produite à Bain-sur-Oust, plutôt que de payer du transport si elle avait été produite ailleurs. Nous sommes allés plus loin avec la fabrication de l’intégralité du cockpit par notre sous-traitant, au sein même du site de La Janais. Autre exemple : il n’était pas prévu d’investir dans la partie carrosserie-ferrage pour l’unité de bloc-avant, mais de la recevoir depuis Sochaux. Les équipes rennaises ont trouvé les idées pour faire baisser l’enveloppe globale de son industrialisation, ici à Rennes. J’avais à cœur ce sujet qui nous donne de l’autonomie sur notre production. L’enjeu économique global était de baisser notre indice de performance de 165 (en 2014) à 100, vers lequel nous tendons.

Peut-on descendre plus bas ?

F.L. : C’est la question d’après : comment faire pour fabriquer une autre voiture dans une comparaison économique mondiale encore plus ambitieuse ? Le "made in BZH" arrive-t-il à être performant ? C’est le projet C84 : une voiture qui sera produite en Chine pour le marché chinois mais aussi à Rennes. À cette question, j’ai d’abord offert une réponse négative au regard des moyens de production rennais qui, pour certains, ont l’âge des artères de l’usine quinquagénaire. En revanche, nous avons proposé une alternative un peu folle : construire une usine dans l’usine, garder la boîte mais changer tous les process. L’équation fonctionne en mettant une nouvelle ligne d’assemblage aux meilleurs savoir-faire du groupe - "l’usine excellente" inspirée de l’usine du futur 4.0 -, un ferrage polyvalent, moderne et la carrosserie à proximité, une peinture moins énergivore… Les énergies rennaises se sont mobilisées. Il s’agit d’un nouvel investissement de 100 millions d’euros pour remplacer la ligne de production actuelle, sans alourdir la barque, grâce à une mobilisation des salariés et à la discussion avec leurs représentants et les organisations syndicales. Nous avons décidé de jouer collectivement une carte qui a abouti au "contrat d’avenir pour Rennes" au printemps 2016, avec notamment un gel des salaires ces trois prochaines années. Une mesure forte et difficile, à l’honneur des salariés.

Quelle leçon en tirez-vous ?

F.L. : En Bretagne, nous sommes dans un écosystème où l’on peut travailler sereinement. Industriellement, ce sont avant tout les idées des uns et des autres qui permettent d’avancer. Dans les leviers, il y a autre chose que l’économique. Humainement, c’est un combat et un engagement de tous les jours. Et une fierté ! L’Homme est capable de beaucoup, s’il en perçoit le sens. Le chapitre auquel certains pensaient pour La Janais ne s’écrira pas ; nous en écrivons un autre. Rennes a une durabilité dans sa vision et aura un outil industriel qui lui permettra de rester dans le match. Nous n’aurons pas deux fois l’opportunité de moderniser La Janais comme nous le faisons.

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