« Cela faisait douze ans que j'étais présidente du directoire de Scarabée Biocoop, raconte Isabelle Baur. La coopérative de vente de produits bio compte aujourd'hui quatre magasins (Cleunay, Cesson, rue Vasselot à Rennes et Saint-Grégoire), bientôt cinq avec Bruz qui ouvrira à l'automne. Nous n'étions pas dans une organisation pyramidale, mais elle était quand même traditionnelle. Depuis quelques mois, nous avons décidé de remettre plus d'humain au coeur de l'organisation et réfléchissions à un nouveau modèle de gouvernance, pour aussi plus de fluidité. Il fallait abattre la possibilité de voir naître de petits chefs qui rendent la vie difficile et moins agréable dans l'entreprise ! Nous avons opté pour l'holacratie, système en place depuis février dernier. Sa définition ? C'est un mot nouveau, contraction de holarchie (structure vivante) et cratie (façon de gérer le social). C'est une gouvernance par des éléments tous autonomes, mais qui font partie d'un tout, comme le corps humain !
Né aux États-Unis
Tout a commencé quand une collaboratrice m'a parlé d'une présentation qu'elle a vue de l'holacratie. C'est cela que l'on cherchait : une gouvernance en cercles, où personne n'est le chef de personne. Dans un premier temps, les 18 responsables de Scarabée Biocoop ont assisté à une présentation de deux jours par le cabinet iGi Partners de Bernard Marie Chiquet (Paris). C'est lui qui fait connaître en France l'holacratie, système né aux États-Unis il y a quelques années seulement. Tous ont validé le changement de modèle. J'ai alors suivi une formation d'une semaine, puis formé 26 personnes de Scarabée, pour donner une impulsion générale. En février, nous avons signé une constitution : le directoire se démet alors de tous ses pouvoirs, qu'il remet au sein de l'organisation Scarabée. Pour des raisons juridiques pour la coopérative, et comme le statut d'holacratie n'est pas reconnu, je reste présidente du directoire. Mais dans les faits, chacun se voit confier un ou plusieurs rôles, il est libre et indépendant.
500 rôles et douze cercles
Pour définir les rôles, nous avons réfléchi à la raison d'être de l'entreprise, son ADN : bio, créateur d'emploi, de projet, exemplaire. Cela donne au final douze cercles, avec 500 rôles répartis auprès des 130 salariés. Tous les besoins de l'entreprise sont décortiqués ainsi, et tous doivent respecter les règles du jeu et les valeurs. Cela fonctionne dans 100 à 300 entreprises dans le monde pour l'instant.
Plus adaptable
Au total, l'accompagnement d'iGi Partners a duré trois mois, car il a fallu aussi former une douzaine de salariés (qui correspondent aux douze cercles de l'organisation). Cela nous a coûté 110.000 € pour la formation des cercles, et environ 78.000 € pour les 26 salariés qui ont suivi le parcours. Ce n'est pas énorme pour un changement d'organisation, et cela rentre dans le cadre de notre budget formation (il était de 68.000 € en 2014). Maintenant, personne ne peut plus donner d'ordre, mais chacun est responsable de son rôle. Nous devrions gagner en performance, rapidité et adaptabilité ! »
