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Interview La Redoute : « Notre ambition reste d'atteindre un milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2021 »

Entretien avec Nathalie Balla et Eric Courteille, codirigeants de La Redoute

Propos recueillis par Elodie Soury-Lavergne - 15 septembre 2020

Repris en 2014 par Nathalie Balla et Eric Courteille, La Redoute affichait des pertes annuelles de près de 50 millions d'euros. Passé du modèle vente par correspondance (VPC) à celui de la marketplace en ligne, l'e-commerçant a renoué depuis avec une croissance rentable et vise le milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2021. Depuis ses locaux de Roubaix, l'entreprise de 2 000 salariés affiche désormais ses ambitions à l'international et dans le domaine du phygital.

Eric Courteille et Nathalie Balla, codirigeants de La Redoute.
Eric Courteille et Nathalie Balla, codirigeants de La Redoute. — Photo : La redoute

Le Journal des Entreprises : La Redoute a renoué avec une croissance rentable. Comment avez-vous opéré ce retournement ?

Eric Courteille : Lors de la reprise en 2014, Nathalie Balla et moi étions convaincus que La Redoute n’était plus au cœur de la stratégie de son actionnaire. Nous pouvions faire les choses autrement pour sauver cette marque, qui fait partie du patrimoine français. Le redressement a reposé sur quatre grands piliers. D’abord, nous avons repositionné l’offre, en passant du catalogue au numérique et en nous concentrant sur les segments femmes, ameublement, linge de maison et enfants. Puis nous avons complètement transformé le modèle de l’entreprise, pour suivre cette évolution du papier au numérique. Nous avons aussi renforcé les services, par exemple autour de la livraison du dernier kilomètre ou de la rapidité de préparation de commandes. Cela a donné lieu à des investissements conséquents (près de 50 millions d’euros en 2016, NDLR) dans un entrepôt logistique moderne. Grâce à lui, il se déroule deux heures entre le moment où la commande est passée et celui où elle est prête à partir.

Quelles ont été les clés de cette réussite ?

Nathalie Balla : Nous avons travaillé la culture de l’entreprise, car la seule conviction de la direction, ce n’était pas suffisant. Le capital de La Redoute a été ouvert aux collaborateurs, sur la base du volontariat et il y a eu un énorme travail de communication. Nous avons conduit plus de 200 réunions en interne pour expliquer comment on voyait les choses. C’était important car La Redoute n’avait pas évolué depuis longtemps et se retrouvait soudain en queue de peloton, après avoir été un fleuron français. Nous voulions expliquer les choses et redonner un rôle aux collaborateurs. D’ailleurs, 60 % d’entre eux sont entrés au capital.

L’autre clé, c’était la marque La Redoute. C’est vrai qu’il fallait la moderniser, la dépoussiérer, mais elle bénéficiait d’un important capital confiance et sympathie. Nous avons donc misé sur les produits en propre, en particulier sur la maison et le prêt-à-porter. C’est un axe de différenciation, sans compter que ces produits génèrent plus de rentabilité. Nous réalisons trois quarts du chiffre d’affaires en marque propre.

Comment avez-vous vécu cette période ?

Nathalie Balla : Nous étions tous les deux convaincus du potentiel de La Redoute, mais il y a tout de même eu des moments très difficiles. Je pense en particulier au plan social mené en 2014. C’était une nécessité absolue, mais aussi un véritable crève-cœur. Personne ne se lève le matin pour faire un plan social… Nous avons traversé une autre phase compliquée en lançant notre entrepôt logistique. Nous testions alors un enchaînement de technologies qui constituait une première dans le monde. Au démarrage, tout n’a pas fonctionné comme nous l’avions imaginé… Nous avons connu de grands moments de solitude, et nous avons consacré tout notre été 2016 à résoudre ce problème…

Il y a aussi eu des moments de grande satisfaction, par exemple durant l’automne/hiver 2015, quand nous avons mis un terme au catalogue papier, qui était jusque-là la colonne vertébrale de l’entreprise et que, peu après, nous avons recommencé à faire de la croissance. Il y a aussi la fierté liée à la reprise par le groupe Galeries Lafayette en 2018 (entré au capital à hauteur de 51 % dans un premier temps, et 100 % prévus à terme, NDLR).

Cette prise de contrôle marque-t-elle la fin du redressement ou une simple étape ?

Eric Courteille : Ce mariage est avant tout le fruit d’une rencontre. Nous partageons avec les dirigeants des Galeries Lafayette la même vision de ce que sera le commerce demain. Nous croyons tous au lien entre le digital et le physique. C’est important pour nos clients : avant d’acquérir un canapé, ils ont besoin de le voir car c’est un achat plus engageant que celui d’une jupe… Nous avons eu une intuition concernant le rapprochement de nos deux mondes. Nous l’avons d’ailleurs mise en œuvre avant même qu’Amazon ne reprenne Whole Foods Market. Il y a un vrai sujet.

Nathalie Balla : On est plus fort à deux que tout seul. La Redoute couvre le segment des produits accessibles, et les Galeries celui du luxe. Cette reprise est une vraie chance pour notre entreprise. Nous avions écrit un plan pour la période 2018-2021, cela va nous permettre d’avancer plus vite, notamment sur la partie RSE et sur le phygital (digitalisation des points de vente, NDLR). La Redoute compte à ce jour 50 "corners" au sein des Galeries Lafayette. Fin 2019, nous avions déjà dépassé notre objectif 2021 en termes de points de vente.

La crise sanitaire a-t-elle accéléré le redressement ?

Nathalie Balla : La Redoute a 180 ans : c’est une entreprise qui a vu passer des guerres, des pandémies, des révolutions… Elle a une résilience historique. Durant cette crise, nous avons été bluffés par l’agilité et la volonté dont ont fait preuve les équipes, pour servir au mieux les clients. Quant aux aspects financiers, nous avions prévu de faire de la croissance en 2020, et nous allons bien en faire. En raison de notre secteur d’activité, notre situation est plus confortable que celle d’autres entreprises. Nous confirmons notre ambition d’atteindre le milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2021 (contre 875 millions d'euros en 2019, NDLR).

Comment fonctionne votre duo ?

Eric Courteille : C’est moderne de se partager le pouvoir, je ne crois pas aux modèles monolithiques. Nous avons des compétences complémentaires et ce duo est très enrichissant. Si cette aventure était à refaire, on signerait à nouveau.

Nathalie Balla : Au début de l’aventure, nous avons décidé de ne pas nous répartir les tâches mais de traiter tous les sujets ensemble. Nous ne sommes pas toujours d’accord, mais nous sortons systématiquement d’une salle de réunion avec une position commune. C’est important d’être deux, pour discuter, échanger. Quand l’un n’est plus dans l’énergie, l’autre l’est. Nous travaillions déjà ensemble au comité exécutif du groupe Redcats (groupe de distribution de marques de mode et de sport basé à Roubaix, NDLR). Malgré tout, avant cette reprise, nous nous sommes enfermés durant une demi-journée pour échanger sur tout, et notamment notre manière d’aborder les choses. Cela aurait été dramatique que l’on se fâche et que l’entreprise en pâtisse.

Quel sera le visage de La Redoute demain ?

Eric Courteille : Nous voulons accélérer à l’international. La Redoute réalise 30 % de son chiffre d’affaires dans six pays, l’idée serait d’atteindre 50 à 60 %. Nous travaillons aussi sur notre empreinte environnementale : en 2030, l’entreprise sera zéro carbone, zéro plastique et vendra 100 % de produits responsables. Enfin, nous allons lancer, d’ici fin 2020 ou début 2021, une activité CtoC : nos clients pourront revendre des produits sur notre site et y acheter de la seconde main.

Eric Courteille et Nathalie Balla, codirigeants de La Redoute.
Eric Courteille et Nathalie Balla, codirigeants de La Redoute. — Photo : La redoute

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