La France, pays de la franchise ? C’est en tout cas l'une des nations où le concept fonctionne le mieux. En dix ans, le nombre d’enseignes a littéralement explosé (+63 %). On recense aujourd’hui plus de 2 000 réseaux. Leurs points de ventes emploient plus de 400 000 salariés et génèrent 62 milliards d’euros de chiffre d’affaires, selon les chiffres de la Fédération française de la franchise (FFF).
Pour se lancer dans l’Hexagone, pas besoin d’avoir les mêmes moyens que McDonald’s, Pizza Hut ou Starbucks. En revanche, une vraie réflexion s’impose. « "Quelle est ma motivation ? Est-elle bonne ?" Il faut d’abord se poser ces questions-là, insiste Laurence Vernay, cogérante de la société TGS Avocats. S’agit-il de grandir juste pour satisfaire son ego ? De répondre à l’appât du gain ? Ou plutôt de pérenniser l’activité, d’atteindre une taille critique pour rivaliser avec ses concurrents sur un marché en concentration ? Ou bien d’amortir une usine ou une centrale logistique en ouvrant des débouchés ? »
Un savoir-faire « secret et substantiel »
Ensuite, la question est de savoir si la franchise correspond à l’objectif déterminé. Faut-il la préférer à un autre modèle de distribution, comme un contrat de concession ou de licence de marque ? « Avec la franchise, l’entrepreneur revendique un savoir-faire précis à appliquer pour réussir. On impose une façon d’exercer, de vendre un produit ou un service », précise Laurence Vernay. Ce savoir-faire doit être à la fois « secret, substantiel et identifié », liste la FFF. Il sera donc difficilement accessible à une personne extérieure au réseau, ne pourra pas être copié du jour au lendemain. Et substantiel, pour procurer un avantage concurrentiel. Enfin, pour qu’il soit « identifié », le franchiseur devra le consigner par écrit dans « un manuel opératoire » à destination des franchisés.
Pour offrir un véritable avantage concurrentiel, « le savoir-faire ne doit pas se limiter à un seul élément. Un réseau de boulangeries aura, par exemple, ses recettes propres, des approvisionnements spécifiques auprès d’un ou plusieurs fournisseurs, un système de fidélisation des clients, etc. », détaille Virginie Sablé, responsable développement franchise et réseaux chez KPMG. Le savoir-faire s’étend donc à une foule de méthodes expérimentées par le franchiseur, qu'elles soient commerciales, techniques ou de gestion, à l’informatique, la logistique, l’agencement du magasin…
Un concept performant
Avant de se lancer, il faut ouvrir des boutiques pilotes. Si le concept est rentable et fonctionne sans l’implication directe du patron du réseau, alors il devient « duplicable ». « La franchise, c’est la réitération d’un succès », répètent Virginie Sablé et Laurence Vernay. Un retour d’expérience s’impose donc. « En général, on conseille la règle des 2/3 ou 3/2. Comprendre : tester deux établissements sur trois ans ou bien trois sites pendant deux ans », indique Virginie Sablé.
« Le chiffre d’affaires doit dépasser d’au moins 20 % la moyenne du secteur, l’EBE représenter 15 % à 20 % du chiffre d’affaires… C’est la norme pour se lancer. »
Autre condition : le franchiseur doit offrir un modèle économiquement performant. « Si vous proposez des pizzerias qui tournent comme toutes les autres, ça ne fonctionnera pas, juge Jean-Paul Zeitline, fondateur de Progressium, agence spécialiste du développement de franchises. Le chiffre d’affaires doit dépasser d’au moins 20 % la moyenne du secteur, l’EBE représenter 15 % à 20 % du chiffre d’affaires… C’est la norme pour se lancer. Cela permettra au franchisé de dégager une bonne rentabilité et de rembourser ses investissements assez vite. »
Pour lui, se déployer en franchises nécessite d’être un excellent élève sur le plan économique. Faut-il pour autant être absolument plus rentable que les autres ? « Pas forcément, mais il faut l’être autant, estime de son côté l’avocate Laurence Vernay. Le plus important reste cependant d’offrir un business plan qui tienne la route sur la durée, en apportant une valeur ajoutée et une vraie différenciation. »
« Franchiseur, un métier à part entière »
L’expérimentation réussie, la future enseigne liste les clefs de la réussite dans son manuel opératoire, afin de transmettre son savoir-faire aux candidats. Un véritable inventaire à la Prévert. D’autres écrits, comme le document d’information précontractuelle (ou DIP) et les contrats de franchise, doivent aussi être rédigés.
L’entrepreneur construit enfin une équipe pour piloter et animer son réseau. Celle-ci se chargera de recruter des candidats, de former les franchisés en continu, de leur fournir une assistance technique et commerciale, de réfléchir à l’approche marketing, de lancer les campagnes de communication, de gérer les achats et la logistique pour alimenter les points de vente… Une toute nouvelle organisation. « Le statut de franchiseur constitue un métier à part entière », souligne Virginie Sablé.
Quid de l’investissement humain et financier pour créer son réseau ? « Pas forcément besoin de monter une armée mexicaine. Vous pouvez gérer et animer 50 points de ventes avec une équipe de quatre ou cinq personnes, dans certains cas », observe Jean-Paul Zeitline. Quant au coût financier pour démarrer, il dépend bien sûr de l’ambition du projet. Pour certains experts l’investissement se situe entre 50 000 à 100 000 euros minimum. Pour d’autres, à plus de 100 000 euros pour être sérieux.
« Le franchisé idéal a un profil combinant des compétences de commerçant et de gestionnaire. »
Reste à sélectionner ses franchisés, qui sont des chefs d’entreprise à part entière. Mais attention, « les franchiseurs ont tendance à vouloir aller un peu trop vite », constate Virginie Sablé. Au final, un mauvais recrutement peut coûter cher, se traduire par une perte de temps pour gérer le conflit, se solder par une fermeture ou une sortie du réseau… Des sorties qui apparaissent dans le document DIP fourni aux futurs candidats à la franchise. Et qui pourrait en dissuader d’intégrer votre enseigne…
Pour Virginie Sablé, « l’idéal reste d’avoir un profil combinant des compétences de commerçant et de gestionnaire, même si la gestion peut s’apprendre progressivement ». C’est d’ailleurs souvent le cas. D’après une enquête de 2018, réalisée par la Banque Populaire et la FFF, 74 % des franchisés sondés occupaient un poste de salarié avant d’intégrer un réseau.
Un document obligatoire pour attirer les franchisés
Afin d’aider les futurs franchisés à prendre la décision d’adhérer au réseau et à comparer les enseignes, le franchiseur doit fournir un « document d’information précontractuelle » ou DIP. Ce dernier présente le franchiseur, l’expérience professionnelle de ses dirigeants, les deux derniers bilans de leur société, mentionne l’état du marché national et local, liste les franchisés avec leurs coordonnées, le nombre de contrats de franchise terminés l’année précédente et le motif invoqué, la durée du contrat proposé, les montants du droit d’entrée et de redevance, les conditions de renouvellement, de résiliation et de cession, etc.
Ce document répond à une obligation légale liée à l’article L.330-3 du code de commerce (dit loi Doubin) et à son décret d’application. Un modèle de DIP est fourni par la Fédération française de la franchise.
