Quelles sont les bonnes raisons de faire une croissance externe à l’étranger ?
Patrick Ferron : Il faut tout d’abord souligner qu’il n’y a pas de taille minimum pour acquérir une entreprise à l’étranger. Depuis quelques années, nous constatons que la croissance externe est un sujet qui se démystifie pour les PME. Se développer à l’étranger par croissance organique prend du temps, sans garantie de résultat. Racheter une entreprise locale permet de prendre pied plus rapidement dans un pays ou d’y renforcer sa présence. C’est un gain de temps pour atteindre une taille critique, récupérer une clientèle locale, des talents, des accréditations parfois longues à obtenir, des brevets… Par ailleurs, être considéré comme un acteur local rassure. L’international est un milieu plus concurrentiel. Les entreprises qui réussissent à l’international sont celles qui s’installent localement. La crise du Covid-19 a accentué cette tendance. En un an, nous avons signé 30 mandats de PME françaises souhaitant aller à l’étranger, dont une majorité de mandats d’achat. L’international offre des relais de croissance et, dans certains pays, la baisse des valorisations donne des opportunités.
Comment identifier et sélectionner les cibles intéressantes ?
Alexandre Kaplan : Il faut d’abord bien caler la façon dont la croissance externe vient s’intégrer dans sa stratégie de développement à l’international, afin de prioriser les pays dans lesquels on souhaite s’implanter. Ensuite, il faut définir la cible idéale en termes d’activité, de chiffre d’affaires, d’expertise, de clientèle, de couverture géographique… Il faut être conscient que ce type de projet prend du temps - de 12 à 18, voire 24 mois - et nécessite une équipe, ou au moins une personne, dédiée pour assurer un suivi régulier, sous peine d’échec. Au cours de la phase d’approche, il est également impératif de prendre en compte les différences culturelles d’un pays à l’autre. En Allemagne, il est difficile d’avoir accès aux informations, d’approcher la cible, de la convaincre. C’est beaucoup plus facile en Espagne ou en Italie, dont les codes culturels sont proches de nous. De fait, les ratios de résultat varient énormément d’un pays à l’autre : en Allemagne, 10 approches se solderont par un ou deux retours, contre trois ou quatre en Angleterre ou en Amérique du Nord, et plus en Espagne. Il est donc conseillé de voir large et de ne pas chercher à ce qu’une entreprise coche tous les critères.
Comment négocier ?
Alexandre Kaplan : De manière générale, il est conseillé de soigner son discours pour créer une première impression qui soit bonne, d’éviter de brusquer le vendeur en lui demandant trop d’informations, d’insister sur le projet que l’on veut mener et ne pas entrer trop vite dans la négociation du prix. Sur ce point, les clés de valorisation diffèrent d’un pays à l’autre. Au Royaume-Uni, les multiples sont plus élevés qu’en France mais, comme l’impôt sur les sociétés est moins élevé, l’acheteur s’y retrouve. L’acquéreur français soit prendre en compte les réalités du marché, faire les vérifications nécessaires pour éviter les mauvaises surprises, se montrer imaginatif et souple pour combler les écarts entre l’enveloppe d’investissement prévue et les prix proposés… Après la signature, c’est une nouvelle aventure qui commence. Il est nécessaire de prendre en compte les paramètres culturels et linguistiques dans le pilotage de la nouvelle entité à l’étranger, de bien communiquer, de créer des liens… Sinon, le risque est de se retrouver avec une coquille vide, une entreprise vidée de sa substance.
