« J'aimerais voir plus de PME s'intéresser au lean management », confie Emmanuelle Legault, P-dg de Cadiou Industrie. Dans les réunions au sujet de cette technique de management inspirée du système de production de Toyota, la dirigeante du fabricant de portails de Locronan se trouve entourée par des responsables de grands groupes, de La Poste à Thales. Mais pas de PME.
Un investissement
« C'est dommage car cela nous a vraiment aidés, poursuit celle qui aimerait échanger avec d'autres patrons bretons sur le sujet. La force du lean vient de l'échange. Sans transformer l'entreprise en musée, je suis partante pour faire visiter l'usine à ceux qui le souhaitent ! Vraiment ! On le fait déjà régulièrement. » Peur des termes japonais, peur du coût (2.300 euros par jour pour un consultant lean), peur que la méthode ne soit pas adaptée à son entreprise ? « Il ne faut pas le prendre comme ça. C'est un investissement mais ça apporte tellement ! »
Cadiou Industrie s'est mis au lean en 2012. « On n'avait pas le choix de toute façon, on était noyé sous le travail. C'est d'ailleurs souvent à cause d'une contrainte qu'on se met au lean », se souvient-elle. En 2007, au moment où elle reprend l'entreprise familiale, celle-ci réalise 12 millions d'euros. Dix ans plus tard, il est de 50 millions d'euros. Une croissance exponentielle que la société peine à contrôler. « On se faisait constamment " enguirlander " par nos clients sur les délais de livraison. Celui qui criait le plus fort était servi en premier. Ce n'était plus possible. Tout le monde était usé. » C'est Terrence Carpentier, responsable de la production, qui entend parler du lean en premier. Il en parle à Emmanuelle Legault qui prend le temps de la réflexion. « J'ai lu le livre qu'il m'avait donné pendant l'été. En octobre, on a fait la première réunion pour l'encadrement. » Viendront ensuite les formations pour les ateliers en décembre et en janvier.
Mise en lumière des problèmes
Première mesure : mettre en place un flux tiré-lissé en mai 2013. « On a réduit les encours. Ça a pas mal bouleversé les salariés au début car on les responsabilise. Mais on est arrivé à 97 % de taux de service (délai de livraison à temps ou en avance) contre 60 % auparavant. On a rythmé la production pour éviter les pics. » Pour y arriver, Cadiou a bien sûr dû mettre en place des outils spécifiques. « On a un plan industriel et commercial et un plan de production. Cela nous permet d'adapter le nombre de salariés, les stocks, etc. On vérifie régulièrement que ce que l'on réalise correspond à ce qui a été prévu », indique la dirigeante. Objectif : réduire le stress pour tout le monde : « on est transparent sur les objectifs ». Dans l'usine, aussi, le passage au lean est visible. Pour suivre la production, pas d'ordinateur, mais des tableaux blancs et des étiquettes. « À chaque commande correspond une étiquette, qui passe de poste en poste. D'un seul coup d'oeil, je sais où on en est de la production et là où il y a eu un problème », explique Terrence Carpentier.
Un dialogue est aussi instauré entre l'atelier et les bureaux grâce à des fiches journalières. « Quand il y a un souci sur une pièce ou autre, le salarié écrit la fiche pour le service concerné qui peut lui répondre ensuite ». Le tout simplement grâce à un porte-documents et des feuilles de couleurs. Pour Emmanuelle Legault, le secret tient en partie dans l'état d'esprit. « Quand tout le monde veut résoudre les problèmes, ça marche. Le lean ne les résout pas, il les met en lumière au lieu de les cacher. » Un seul maillon du lean manque désormais à l'ETI de Locronan : « dans les bureaux en simplifiant le flux d'informations notamment. C'est la prochaine étape ! ».
