« Il y a presque sept ans, cadre dirigeant du groupe Spie Batignolles, ma direction me demande d'accompagner le processus de vente de Pétavit et Socafl dont je mesurais tout le potentiel humain et technique. J'ai fait une proposition de rachat à Spie Batignolles, qui a accepté de les vendre, à deux conditions : que mes futurs associés et moi nous nous adossions à des fonds, et que le montage financier puisse résister à un retournement du chiffre d'affaires de 20 %. Nous avons donc surfinancé le BFR, en nous fiant aux simulations opérées par In Extenso. Cette ingénierie financière, capitalistique et entrepreneuriale garantissait la pérennité des deux entreprises et des effectifs. Je me suis jeté dans le bain avec trois cadres de deux entreprises, devenus mes associés (Bernard Etchevers : DAF, Patrick Véron : Dg de Pétavit et Yannick Fieujean : Dir. de Socafl). Ensemble, nous avons choisi de prendre ce risque. Un risque réel : en 2012, le résultat d'exploitation était déficitaire de 2,2 millions d'euros, le marché était en berne. Les collectivités locales qui concourent à 80 % au chiffre d'affaires de la société, avaient gelé leurs investissements dans les travaux de voiries ou de structures. Mais dès 2013, le chiffre d'affaires passe de 19 à 20 millions d'euros, et le REX de -2.2 millions d'euros à zéro, 100 000 euros cette année.
Zéro dividendes
Avec mes associés, nous étions d'accord pour, avant tout, préserver, faire grandir l'outil industriel et préserver l'emploi. L'idée était de ne pas trop nous endetter. Nous avons approché trois investisseurs qui sont entrés dans la holding à hauteur de 35 % : FRI (fonds régional d'investissement de Rhône-Alpes) Crédit Agricole région investissement (Carvest) et Rhône-Alpes PME (Caisse d'Épargne et Siparex) ayant apporté chacun 300 000 euros. Ils détiennent 35 % des parts, mes associés et moi, 65 %. Nous ne nous versons pas de dividendes. Tous les bénéfices sont réinjectés dans l'entreprise. En 2012, je détenais 80 % des parts tandis que les trois autres managers 20 %. Pour préparer ma sortie, un pacte d'associés prévoit que je verse chaque année des actions à mes associés dès lors que le business plan est respecté. L'idée : que dans 5/6 ans on soit tous à parts égales, afin que je puisse sortir tandis qu'eux restent majoritaires. En plus l'année de ma sortie en 2019-2020 correspondra à celle du débouclage des trois fonds. Ce montage est un choix, la concrétisation d'une conviction : pour qu'une PME soit viable, elle doit être stable, sans turnover. Pas de philanthropie cependant. Les 20 % de parts que je détiendrai en sortant seront l'équivalent de ce que je détenais en entrant. Et d'ici cinq ans, nous comptons bien atteindre 50 millions d'euros de chiffre d'affaires, et 2 millions de résultat d'exploitation.
Un beau parcours pour cette entreprise qui fêtera ses 150 ans en 2018 et dont les emplois sont non délocalisables ! Quand les frères Pétavit créent en 1868 l'entreprise éponyme, c'est pour répondre à la très forte urbanisation de l'Hexagone. Aujourd'hui, elle devra peut-être son deuxième souffle à l'émergence des énergies vertes. Notre entreprise de travaux publics centrée sur les installations de canalisation et ses dérivés mise beaucoup sur le potentiel que représentent les petites centrales hydroélectriques privées. Pour cause : nous avons évalué à plusieurs dizaines le nombre de marchés à conquérir, sur notre zone qui part de Bourgogne jusque dans les Alpes. Avec la Cop 21 et la dérégulation du marché de l'électricité, une multitude d'acteurs se lancent dans la production et vente d'électricité verte. Ainsi un seul marché de raccordement hydraulique à une centrale, qui rapporte entre 1 à 3 millions d'euros, pourrait être largement décuplé ».
