« Depuis l'acquisition de Bayer Jardin et Bayer Advanced en 2016, notre chiffre d’affaires n’a pas bougé. Nous avions anticipé cette phase de stabilisation : les deux premières années ont été consacrées à la création de la structure dans les pays et les 19 filiales où était présent Bayer. Il nous fallait prendre le temps de poser les bases de la nouvelle entreprise pour les quinze prochaines années. Au moment du rachat, ma priorité était d’assurer une transition la plus douce possible entre Bayer et SBM. Et d’abord pour mes clients : je redoutais par-dessus tout de ne pas être capable de livrer les produits commandés. On a rempli cet objectif en assurant la continuité du business. Cette phase de stabilisation passée, nous tablons pour l’exercice 2019 sur une perspective de croissance organique fixée à +5 %, alors même que le marché est mature (+1 %). »
Rallonger les échéances
« La plus grosse difficulté fut de passer de 250 à 650 collaborateurs en si peu de temps. En intégrant trois cultures, celle de SBM, de Bayer et les modèles, protéiformes, des 150 nouvelles recrues. Passer de PME à ETI a été un marathon ! Si je devais le refaire, je sous-estimerais moins l’impact des timings : développer un ERP en six mois comme nous l’avons fait était trop ambitieux, nous aurions dû négocier six mois de plus avec le vendeur. De même que j’aurais pu obtenir un accompagnement de Bayer sur une année supplémentaire. »
