Les entreprises fragilisées par la crise sont des cibles en puissance pour d’autres acteurs plus solides, qui cherchent à se développer par croissance externe. Cependant, la réussite de telles opérations n’est pas acquise. Elle dépend largement de la qualité de l’intégration de la cible. Or on néglige souvent le facteur humain pourtant essentiel, notamment en phase de post-fusion.
C’est particulièrement vrai dans le cas de rapports de force asymétriques, quand une entreprise cherche à en absorber une autre en lui imposant son mode de fonctionnement et sa culture. Une fusion sur deux débouche alors sur un échec, deux ans après la signature de l’accord, faute de création suffisante de valeur et de synergies. En effet, lorsque l’opération de fusacq en est encore au stade de la préparation, les deux sociétés qui entrent en négociation ne parviennent pas toujours à identifier clairement ce qui pourrait mal se passer, en termes de culture et d’intégration de leurs équipes.
L’importance du facteur humain
Une solution pour limiter la casse est alors de faire appel à un manager d’interface qui s’engage personnellement dans l’échange des connaissances entre les deux entités. À charge pour lui de tisser de nouveaux liens et de fluidifier les transactions en accompagnant les acteurs organisationnels de l’opération de fusacq et en devenant un canal d’information entre deux groupes. Ce manager d’interface va résoudre les incompréhensions qui peuvent se faire jour de part et d’autre et instaurer la confiance entre les équipes. Véritable acteur du changement, il oriente également des décisions stratégiques majeures de l’organisation. Il est donc indispensable à la réussite de la phase d’intégration en rétablissant une relation d’égal à égal où les compétences et les valeurs des deux entités se combinent.
Certains acteurs des opérations de fusacq, qui n’étaient pas formellement des managers d’interface, le deviennent par nécessité, à un moment crucial de l’intégration. Leurs missions peuvent être confiées à une ou plusieurs personnes à différents moments du processus de rapprochement entre les sociétés, et de façon conjointe à des collaborateurs de l’entreprise qui absorbe et de celle qui est absorbée. On est alors dans une logique aboutie d’un management responsable du processus d’intégration qui permettra d’éviter les écueils d’une intégration mal orchestrée sur la motivation des équipes, leur sentiment d’appartenance et la performance directe de la future organisation.
