Le Journal des Entreprises : Vous prenez les rênes de Michelin (125 000 salariés, 22 milliards d'euros de CA en 2018), après le départ de Jean-Dominique Senard, qui a marqué l’histoire du groupe en doublant depuis 2011 sa valeur boursière. Dans quel état d’esprit êtes-vous ?
Florent Menegaux : Ce n’est pas tous les jours que l’on prend la présidence de Michelin. C’est un moment forcément émouvant. Cette entreprise a un potentiel de croissance fabuleux, qui est présent non seulement dans le pneumatique – son cœur de business – mais aussi dans de nombreux autres savoir-faire du groupe.
La marque Michelin est un atout clef, tout comme sa proximité avec le consommateur. Nous avons une structure financière solide qui nous donne les moyens de nos ambitions. C'est un réel atout pour traverser les turbulences du monde.
Michelin doit faire sa transformation digitale
Face aux actionnaires, la semaine dernière, vous êtes revenu sur l’importance de digitaliser davantage les activités de Michelin. Est-ce un tournant ?
F. M : Nous investissons depuis longtemps dans le digital. Je sens en tout cas beaucoup d’anxiété sur ce sujet, qui représente pourtant une opportunité fantastique. Il est très rare d’avoir des moments comme celui que nous vivons où une technologie permet de révolutionner le monde. En 130 années d’existence, Michelin a toujours su faire évoluer son empreinte industrielle et géographique. Je m’inscris dans une vision dynamique des choses.
Cette digitalisation va-t-elle impacter les sites européens, et spécifiquement français, du groupe ?
F. M : Dans la plupart des pays dans lesquels nous sommes présents, en France comme ailleurs, les sites Michelin doivent travailler intensément à leur digitalisation et à leur productivité. Nous sommes dans un jeu qui est mondial. Le différentiel de productivité se paye immédiatement en différentiel soit de rentabilité, soit de part de marché.
« Les sites Michelin doivent travailler intensément à leur digitalisation et à leur productivité. »
Sur le choix d’un pneumatique, le consommateur prend aujourd’hui une décision à quelques euros près. Il fait un arbitrage en fonction de la marque du pneumatique et de la performance perçue. En tant qu’industriel, nous devons faire en sorte de ne pas être désavantagé par cet arbitrage. Voilà pourquoi la question de la productivité est essentielle.
Vous avez récemment rencontré les représentants syndicaux du groupe. Quelle a été la teneur de vos échanges ?
F. M : Une interrogation a été posée : suis-je ou non favorable au dialogue social ? Je l’ai toujours été et reste très attaché à ce dialogue. Présider Michelin ne va évidemment pas changer mes convictions. Tant que nous parlons avec les syndicats de l’intérêt du groupe, nous arriverons toujours à nous entendre.
Les pistes de diversification de Michelin
Vous estimez que « le pneumatique reste un secteur d’avenir », tout en souhaitant diversifier les activités du groupe. C’est-à-dire ?
F. M : Diversification ne veut pas dire que, sous prétexte que nous avons du cash disponible, nous allons partir tous azimuts pour aller chercher d’autres activités. Nous avons des savoir-faire énormes, à partir desquels nous souhaitons trouver des débouchés marché intéressants et rentables. Nous explorons des secteurs qui sont des extensions de ces savoir-faire. Dans dix ans, je fais le pari que ces activités ne seront pas marginales.
Quelles sont les activités que vous souhaitez développer en priorité ?
F. M : Nous investissons beaucoup dans la recherche liée à l’hydrogène par exemple. L’électricité 100 % sur batterie va poser des difficultés : elle est chère et pas forcément très efficace. L’hydrogène, c’est très bien pour fabriquer de l’autonomie. La pile à hydrogène offre l’avantage de consommer très peu de métaux rares et de ne rejeter que de l’eau. C’est une opportunité que nous voulons saisir. Nous avons créé une coentreprise avec Faurecia, afin de développer l'un des leaders mondiaux de la pile à hydrogène. Au plan régional, nous sommes également très investis dans le programme « Zero Emission Valley » qui vise à construire une filière hydrogène d’excellence.
Quels sont les autres leviers de croissance du groupe ?
F. M : Nous sommes le cinquième opérateur mondial de flottes de véhicules. Nous allons renforcer cette activité par de la croissance externe (Michelin a ainsi racheté, en mai dernier, Masternaut, l’un des plus importants fournisseurs de solutions de suivi de flotte en Europe, NDLR). Par ailleurs, je souhaite élargir l’accès au contenu lié à la sélection sur la gastronomie (Guides Michelin), les voyages et les itinéraires.
Les biomatériaux et l’impression 3D métal sont également des axes de développement très importants. La fabrication additive va en effet révolutionner la métallurgie. Aujourd’hui, cette activité représente quelques dizaines de millions d’euros de notre chiffre d’affaires. Mais nous allons l’emmener bien au-delà.
