« Notre métier consiste à adresser un problème très spécifique de l'industrie pharmaceutique : le besoin d'aller chercher des technologies en dehors des murs de la maison et de collaborer avec des entreprises extérieures (labos publics ou privés, start-up) à la leur. Nous sommes sur une niche, reconnus comme experts sur le logiciel de CRM pour partnering, c'est-à-dire la collaboration entre sociétés. Le coeur de notre métier c'est d'aider ces sociétés à gérer leurs collaborations scientifiques ou technologiques, jusqu'à 36.000 rendez-vous en quatre jours. En clair, nous structurons et sécurisons leurs procédés collaboratifs.
Un pied sur place
La première fois que nous avons mis les pieds au Japon c'était 2014 avec une délégation gouvernementale. Business France avait organisé une petite dizaine de rendez-vous. Le but était d'évaluer la réceptivité du marché, nos potentiels. Je suis rentré très enthousiaste, comprenant qu'il y avait un marché, des sociétés pharmaceutiques mûres sur les problématiques que l'on adresse avec 35 des 150 premières sociétés pharmaceutiques mondiales. Nous avons trouvé un partenaire local « Innovation management Japan ». Après avoir signé quelques contrats (SymBio Pharmaceuticals, Takeda et Ube Industries) nous avons senti que les choses s'accéléraient, les sollicitations prenaient de l'ampleur et devenaient difficiles à gérer à distance malgré la présence de partenaires sur place. Nous décidons alors d'ouvrir un bureau de représentation et d'y envoyer un profil plutôt « avant-vente » avec une parfaite maîtrise des produits, apportant du soutien aux clients et surtout aux partenaires. Concomitamment à l'arrivée de cette personne se sont débloquées trois affaires, EA Pharma, JT Pharma et Torii.
Conquête de marchés
Pour gagner ces marchés, les efforts ont porté sur la production d'un volume important de documentation. Les Japonais fonctionnent énormément par l'écrit. Ce fut assez chronophage, nous avons produit énormément de " réponses à des questions fréquentes " (FAQ) pour satisfaire leur demande. À cela s'est ajoutée la nécessité d'être patient. L'année I, vous rencontrez des prospects. L'année II ces mêmes prospects vous disent « tiens vous êtes toujours là » et l'année III « on pourrait peut-être commencer à discuter ». Les Japonais détestent par-dessus tout ces entreprises occidentales qui partent à la chasse aux clients mais repartent au bout de six mois. Nous savions que cette prospection serait un investissement dans la durée. Aujourd'hui nous signons avec de belles références mais voilà deux ans que nous avons investi sur la zone. Il m'a fallu expliquer à la Coface que les retours allaient tarder mais l'effort vaut le coup.
Management interculturel
L'anglais ne permet pas de tout comprendre. D'abord parce que les Japonais ne le parlent pas très bien. Et puis il faut prendre garde à nos interprétations. Comme occidentaux, nous n'avons pas les bonnes antennes pour décoder correctement le langage corporel, les attitudes. Le processus de décision est particulier, avec un management intermédiaire qui est clé. En France on a tendance à vouloir convaincre le dirigeant en négligeant les cadres intermédiaires. C'est l'inverse de ce qu'il faut faire au Japon. Le top management est assez âgé et fait largement confiance aux équipes. Si vous snobez ces dernières et leur faites perdre la face, vous ne convaincrez jamais le dirigeant. Autre erreur de béotien, notre argumentaire de vente valorisait le gain d'efficacité, une productivité accrue de 20 %. Il s'est avéré que c'était un très mauvais discours. Il n'y a pas une relation au travail qui autorise à déplacer 20 personnes pour les affecter à un autre poste. Au Japon, on est encore dans l'idée que l'on rentre dans une entreprise pour toute une vie. L'argument de gain de temps homme n'est pas pertinent ! On a ensuite trouvé un positionnement valorisant notre capacité à faciliter leurs échanges avec des entreprises occidentales.
Le coût
Depuis l'ouverture du bureau il y a deux ans, nous dépensons environ 100.000 euros par an pour une personne sur place, ses frais de déplacement, et nos propres allers-retours. Le Japon est un pays cher. Pour l'instant nous détenons six références sur place, pas assez pour ouvrir une filiale. Nous devrions engranger 8 à 10 M€ de ventes d'ici trois ans Il est difficile de se projeter sur la vitesse de conversion de nos opportunités. Actuellement, notre taux de pénétration du marché japonais est seulement de 3 % contre 20 % aux États-Unis et en Europe. Nous ciblons à terme environ une cinquantaine de sociétés au Japon soit 50 M€ ».
