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L'Enquête

JDE Edition Loire-Atlantique 44

Nantes. Ces PME expérimentent l'entreprise sans patron

ajouté le 6 juillet 2012  -  - Mots clés : Actualité, Fait du mois, management

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Le professeur Isaac Getz a construit son modèle d'«entreprise libérée» après avoir visité une trentaine de sociétés aux quatre coins du monde qui partagent une même philosophie. Des entreprises qui ont un autre point commun: elles surperforment sur leurs marchés.

Plusieurs PME nantaises expérimentent une nouvelle façon de concevoir l'entreprise. Un modèle qui prône la disparition de la hiérarchie et des salariés qui s'auto-dirigent.

On connaissait le patron visionnaire, le patron chef d'orchestre et le patron capitaine de navire. Lors d'une conférence qui s'est tenue à Nantes en juin à l'initiative de trois PME locales, Isaac Getz, professeur à l'école supérieure de commerce de Paris, a défendu son concept du patron... porteur d'eau! «Ce sont vos salariés qui créent la valeur économique. S'ils ont soif, c'est à vous d'aller leur chercher de l'eau. Eux n'ont pas de temps à perdre!», lance le professeur en management des idées. Disons le tout de suite, l'homme ne veut ni réduire le patronat en esclavage, ni remettre au goût du jour la lutte des classes. En revanche, Isaac Getz remet profondément en cause le management traditionnel.

Entreprises ultra-performantes
Co-auteur du livre Liberté & Cie, il défend une autre manière de vivre l'entreprise. Celle de l'entreprise «libérée» dans laquelle des salariés affranchis des astreintes de la hiérarchie sont plus heureux, plus motivés et rendent l'entreprise plus compétitive. Le pays des Bisounours sorti de la tête d'un universitaire délirant? Il faut croire que non. Isaac Getz a en effet construit son modèle d'«entreprise libérée» après avoir visité une trentaine de sociétés aux quatre coins du monde qui partagent cette philosophie. Des entreprises qui ont un autre point commun: elles surperforment sur leurs marchés. Dans la région nantaise, l'ouvrage d'Isaac Getz n'est pas passé inaperçu. «Cela a été une révélation», confie Alexandre Gérard, P-dg d'Inov'on (280 salariés) à Saint-Herblain. Un sentiment partagé par Christophe Collignon, directeur d'IMA Technologies (370 salariés) et par Yann Trichard, directeur général de Syd Conseil (58 salariés) et nouveau président du Centre des jeunes dirigeants de Nantes. «On vit des choses importantes», estiment les trois entrepreneurs qui ont tous les trois commencé à «libérer» leurs entreprises.

Plus de hiérarchie
D'autres s'y sont mis ailleurs dans le monde et font figurent d'exemple à suivre pour les Nantais. Des PME et des grandes entreprises issues de tous secteurs d'activité. À l'image d'Harley Davidson, de WL Gore, d'un call center texan de 14.000 salariés ou de la fonderie picarde Favi, qui exporte ses produits... jusqu'en Chine! Comment ces entreprises ont-elles fait pour abandonner leur organisation traditionnelle et vers quoi ont-elles mué? Isaac Getz distingue trois étapes. La première consiste à traiter tout le monde de manière égale. Cela suppose la disparition des signes de pouvoir (suppression de la hiérarchie, du bureau du patron, des places de parking réservées, etc.) et d'amener les salariés à se prendre en main. «Chef, j'ai un problème! Que fait le manager dans une entreprise classique? Il écoute et donne la solution. Le problème, avec cette approche, c'est qu'implicitement le manager renvoie à son subordonné un message disant qu'il a un cerveau inférieur», explique Isaac Getz. Pour le chercheur, la bonne réponse consisterait à dire: «Tu es compétent, trouve la solution et on en discute après!». À cet exemple, tout l'enjeu est d'encourager les prises d'initiatives. En Finlande, chez l'entreprise de nettoyage Sol, ce sont les femmes de ménages qui ont par exemple décidé de leurs uniformes. Anodin? «Ces femmes ont eu enfin le sentiment d'exister. Résultat, un gain de 20% de productivité», répond Isaac Getz. Outre l'aspect psychologique, l'intérêt de la démarche consiste à amener les techniciens à améliorer leurs process en se basant sur leurs expertises.

Salariés qui s'auto-gèrent
La seconde étape de la libération des entreprises consiste à bâtir un environnement où chacun peut se développer, via des formations. Le calcul est simple. Plus l'entreprise donnera des capacités à ses salariés, plus ces derniers seront en mesure de mener des initiatives ambitieuses. Enfin, ultime phase, l'auto-direction: les salariés agissent de leur propre initiative. C'est ce qui se passe chez l'Américain Gore, doyenne des entreprises «libérées». Ce spécialiste du téflon ne dispose pas de cellule R & D, ni d'aucune vision stratégique! Elle a pourtant créé plus d'un millier de produits en mettant à disposition de tous les collaborateurs des labos et outils de recherche. Dans les entreprises étudiées par Getz, il n'y a pas de grades, de titres mais des rôles qui sont attribués par discussion ou élection et des gens qui se prennent en main et qui tirent tous dans la même direction: la performance de l'entreprise. Le rôle du dirigeant dans tout cela? Il reste le garant du cadre et l'animateur. «Avant l'entreprise était à votre service. Maintenant vous êtes un leader au service des salariés. Je vous assure que vous n'allez plus vivre de la même manière», promet Isaac Getz. «La première réaction est de dire: ça ne marchera pas chez moi. Mais il faut dépasser ses peurs et faire confiance», confirme Alexandre Gérard. Et être patient, Isaac Getz estimant qu'il faut au moins troisans pour libérer l'entreprise.

«Il faut laisser les salariés prendre des initiatives»

 Nantes.  Ces PME expérimentent l'entreprise sans patron


Christophe Collignon, pourquoi mettre fin au management traditionnel chez IMA Technologies, centre d'appels herblinois que vous dirigez?
D'une part, chez IMA Technologies, j'ai relevé l'existence de conflits dus à des excès d'autorité de la part des managers. Et du côté des salariés, il y avait aussi une demande importante de processus. Cela donne un système "tarte", avec des jeux de pouvoir et des situations absurdes. Du genre, «je fais ça, parce que mon chef me l'a demandé». Mais qui nous paye? C'est le client! Et nos petites histoires internes n'ont aucun intérêt pour lui. D'autre part, dans nos métiers, il n'y a pas beaucoup de marges, 1,8% en 2011. Il nous faut donc être innovant. C'est pour cela qu'on se tourne aujourd'hui vers ce type d'organisation à laquelle on réfléchit depuis un an. L'idée est d'être plus léger, plus rapide, avec des prises de décisions plus proches du client.
Comment procédez-vous?
On a commencé par abandonner nos éléments de distinction hiérarchique et créé des groupes de brainstorming réunissant 130 collaborateurs, cela afin de faire évoluer l'entreprise. Les uns réfléchissent à la rémunération, d'autres à de nouveaux produits ou à l'auto-planification. J'essaie par ailleurs de donner de la visibilité à l'ensemble des salariés en leur envoyant le rapport trimestriel que je rédige à mon actionnaire. On convie aussi les opérateurs à toutes les réunions de suivi avec le client. Il faut en effet donner le pouvoir de façon visible. On commence ainsi à déléguer certaines choses, comme la préparation de la fête annuelle. On donne un budget, l'équipe fait ce qui lui semble convenir le mieux. A un moment, il faut arrêter de tout contrôler, faire confiance aux gens, et leur laisser prendre des initiatives. Maintenant, on n'est qu'au début d'une démarche qui prendra plusieurs années.
Comment abordez-vous ce tournant sur un plan personnel?
J'ai une énorme envie et un vrai plaisir de voir se transformer la boîte. C'est hyper enthousiasmant, même s'il y a des réticences un peu partout, y compris à l'intérieur de moi! Mais je reste intimement convaincu que cela va apporter quelque chose d'extrêmement positif à l'entreprise.

  • TROIS QUESTIONS À

«Ici, il n'y a plus de hiérarchie»

 Nantes.  Ces PME expérimentent l'entreprise sans patron


Vous avez commencé à «libérer» l'intégrateur informatique que vous avez créé en 1999 avec David Le Glanaer. Quel a été votre cheminement?
On a commencé par faire sauter tous les signes de pouvoir. Moi, je suis comme tout le monde. Mon bureau est par exemple avec les autres, dans l'open space. C'est la place que personne ne voulait, près des imprimantes. À partir du moment où les gens sont égaux, on peut commencer à partager des idées plus facilement. Aujourd'hui, chez Syd, les décisions sont prises en commun. La stratégie de l'entreprise est ainsi définie ensemble. Car ici, il n'y a plus de hiérarchie, plus de chef. On travaille en mode projet. On peut parfois être le leader d'une personne sur un sujet. Et cette personne peut ensuite être votre leader. Les rôles changent.
Quel est votre rôle?
Mon rôle est de créer le terreau qui permette à cette organisation de fonctionner. Ce n'est pas si simple, il faut expliquer tout le temps qu'ici on peut s'auto-déterminer. Je suis le garant du cadre, des valeurs, celui qui maintient le cap. Quelqu'un veut un nouvel ordinateur? À lui de décider. Mais en gardant conscience du collectif. Est-ce que je fais quelque chose qui a un sens économique, qui permette à l'entreprise de gagner de l'argent? Pour l'instant, il n'y a pas d'abus. J'ai le sentiment d'avoir laissé de la liberté aux salariés et je constate que 100% de nos projets fonctionnent. C'est cela le plus important car, en fait, le chef, ici, c'est le client.

Liberte & Cie Livre écrit par Isaac Getz et Brian Carney. Fayard 2012. IMA Tech : 02 51 86 62 00 Syd Conseil : 02 51 13 51 13 Inov'on

: 02 51 80 00 00EN SAVOIR PLUS

Stéphane Vandangeon

JDE | Édition Loire-Atlantique 44 | 6 juillet 2012

Vos réactions 2 commentaires

  • Martin - commentaire ajouté le 07 janvier 2013 à 14h51
    Des organisations modernes
    C\'est génial et certainement une piste pour avancer de manière plus libre dans la vie. Il va y avoir du pain sur la planche pour casser et remplacer les paradigmes, que ce soit chez les patrons ou leurs collaborateurs. Je reste néanmoins convaincu que l’avenir doit aller dans ce sens. Le jour ou cela sera mis en place, les syndicats (pour faire allusion au commentaire de Michel) n’auront plus lieu d’être … quel bonheur.
  • Michel - commentaire ajouté le 30 août 2012 à 15h29
    Oui mais...
    Les syndicats dans tout ce nouveau mode d\'organisation, on en fait quoi ? Ils deviennent aussi obsolètes que la hierarchie patronale ?

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  • Martin : Des organisations modernes - C\'est génial et certainement une piste pour avancer de manière plus libre dans la vie. Il va y avoir du pain sur la planche pour casser et remplacer les paradigmes, que ce soit chez les patrons ou leurs collaborateurs. Je reste néanmoins convaincu que l’avenir doit aller dans ce sens. Le jour ...
  • Michel : Oui mais... - Les syndicats dans tout ce nouveau mode d\'organisation, on en fait quoi ? Ils deviennent aussi obsolètes que la hierarchie patronale ?

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