Le Journal Des Entreprises Le premier réseau national de journaux économiques

Nouveau président du directoire de Manitou en remplacement de Marcel-Claude Braud, Jean-Christophe Giroux arrive pour redresser la barre du leader mondial de la construction d'engins de manutention tout-terrain. Pour le Journal des Entreprises, il explique sa vision stratégique pour le groupe ancenien.

Jean-Christophe Giroux, vous venez d'être nommé président du directoire Manitou. Quelle est votre première analyse sur la période que traverse le groupe?

J'ai essayé de rencontrer le plus d'interlocuteurs possibles, salariés, concessionnaires, élus, etc. Tous ont une vraie attente de clarification et de décisions de notre part. Les concessionnaires m'ont dit par exemple que Manitou, c'était «la belle endormie» et que le groupe devait maintenant tenir ses promesses. L'autre enseignement de cette période, c'est que Manitou est un groupe mondial mais qui est otage de son succès en France. Nous avons un réseau de concessionnaires français captifs, qui est une arme de guerre unique au monde. On a pensé pouvoir dupliquer ce modèle à l'étranger mais ce n'est pas possible. Il faut tenir compte des spécificités locales et ne pas se dire envers et contre tous que l'on a raison. En France, on nous demande des chariots très sophistiqués alors que les pays anglo-saxons, eux, veulent un chariot le moins cher possible car ils sont sur un marché locatif. Sur ce point, nous en sommes à une prise de conscience. Malgré la crise qui frappe Manitou, j'ai la conviction que nous allons nous en sortir en meilleure santé que d'autres concurrents.

Revenons sur le départ de Marcel-Claude Braud, que vous remplacez à la présidence du directoire. Quelles sont les raisons de cette éviction?
Il n'y a pas une raison mais un faisceau de raisons qui tenait à son profil. Marcel-Claude Braud était très tourné produits et innovation mais n'avait pas un profil de gestionnaire, de communicant et de capitaine d'industrie. En phase de croissance, cela ne pose pas de problème. En période de crise c'est plus compliqué. Dans ce contexte, la situation s'était envenimée entre lui et son père Marcel Braud au conseil de surveillance car on ne savait plus qui des deux avait les prérogatives.

Quelle est désormais la situation de Marcel-Claude Braud au sein du groupe Manitou?
Il n'est plus mandataire social et son contrat de travail a été rompu. Ce licenciement est acté. C'est dommage que cela se passe de cette manière, car il n'a pas démérité, et a travaillé toute sa vie dans l'entreprise. J'aurais souhaité poursuivre avec lui. Pour le moment, il ne veut pas en entendre parler car c'est évidemment une situation très pénible pour lui.

Manitou s'est retrouvé jusqu'à ces derniers mois avec des stocks de chariots considérables sur les bras. Comment en est-on arrivé là?
Avant la crise, il fallait produire pour répondre à une demande croissante. Les délais de livraison s'allongeaient et les concessionnaires ont eu tendance à passer des commandes de précaution pour être livrés à temps. Quand le marché s'est retourné, nous nous sommes retrouvés avec ces stocks.

Manitou réalise 60% de son chiffre d'affaires à l'international. Quels sont vos projets dans ce domaine?
Manitou est arrivé à un niveau complexe d'expansion avec une présence dans 120 pays. Sur des pays comme la France ou l'Italie, nous avons un bon réseau commercial mais je pense qu'il y a encore de la place pour la croissance à l'international. Sur des marchés frontières, je pense que Manitou a intérêt à nouer des partenariats sur le modèle de ce qui a pu être fait en France avec Toyota. Maintenant, avant cela, la priorité est à la stabilisation financière du groupe.

Cette stabilisation financière passe notamment par la réduction des effectifs, Manitou ayant annoncé la suppression de 650 postes dans le monde. Où en êtes-vous sur point?
L'objectif, c'est de réduire les coûts pour passer la crise. En France, le premier plan de départs volontaires a concerné 260 salariés. Nous finalisons le deuxième qui devrait en concerner 120. Cependant, il ne faut pas penser en nombre de postulants au départ mais en équivalent temps plein.
Si on prend la réduction des effectifs au sein de la filiale Gehl aux États-Unis, il y a 550 inscrits pour les départs mais en équivalent temps plein, cela ne représente que 350 postes car les sites sont en chômage partiel quatre jours par semaine.

En France et dans l'Ouest, y aura-t-il un troisième plan de départ volontaire?
C'est peu probable. L'objectif, c'est d'amincir la structure face à la baisse du marché. C'est difficile de se séparer de salariés et on essaie que cela se passe le moins mal possible mais l'intérêt général, c'est la survie de l'entreprise.

La réduction des coûts que vous évoquer touchera-t-elle également le secteur de la R & D ?Ces dernières années, il y a eu des problèmes de qualité sur certains modèles car on était parfois sur de la R & D expérimentale. Nous allons donc développer moins de projets de R & D mais en les ciblant davantage pour qu'ils répondent aux attentes des marchés.

Rétrospectivement, l'acquisition de votre filiale américaine Gehl en septembre dernier pour 311M$ était-elle une erreur, en tout cas au niveau du timing?
Le timing du rachat n'était pas terrible effectivement. Maintenant, je crois que Gehl nous offre un vrai potentiel de business sur le continent américain car l'entreprise est bien implantée. Je crois aussi qu'il y a des synergies à mettre en place entre les marques Gehl et Manitou. La motorisation pourrait par exemple être mutualisée. On voit aussi que Gehl vend en Europe et que Manitou vend aux États-Unis. Économiquement ce n'est pas raisonnable et on peut faire beaucoup mieux en s'organisant.

Avant de prendre la présidence du directoire de Manitou, Jean-Christophe Giroux, 44 ans et diplômé de HEC, a assumé différentes fonctions au sein du groupe Alcatel-Lucent entre 1997 et 2008. De 2006 à 2008, il a notamment été P-dg du groupe en France et dg de la région Europe et Sud. Auparavant il avait travaillé pour la banque d’affaires Lazard et dans l’audit chez Mazars & Guerard.

Le business-model de Manitou repose en grande partie sur la sous-traitance puisque 80% d'un chariot qui sort des usines d'Ancenis est réalisé par des partenaires industriels.

Quand le leader mondial du chariot élévateur s'enrhume en temps de crise, c'est tout son réseau de sous-traitance qui éternue. Et au niveau local, l'addition est lourde puisque pour rendre sa chaîne logistique plus souple, Manitou s'est appuyé sur des partenaires industriels de proximité, majoritairement installés dans les Pays de la Loire. Dans le sillage de l'effondrement des commandes enregistré par Manitou, des sous-traitants ligériens comme Leduc à Ligné, Manuli Otim à Ancenis ou FMGC dans le castelbriantais ont dû recourir au chômage partiel ou licencier. À l'étage d'en dessous, «c'est clair qu'il y a aussi eu des plans de licenciement dans les TPE. Le nombre de demandeurs d'emplois, que l'on ne peut pas non plus entièrement imputer à Manitou, est passé d'un millier en août2008 à 1.600 aujourd'hui», indique Yves Aumon, au service de développement économique de la communauté de communes du Pays d'Ancenis. Soit une augmentation de 60% du chômage en moins d'un an. Toutes les entreprises partenaires attendent désormais une clarification du plan de charge de Manitou. «Certains de nos sous-traitants sont encore plus frappés que nous par la crise car nous avons dû internaliser certaines tâches de production. On leur doit de la transparence et c'est ce que l'on fait mais eux attendent surtout des commandes», concède Jean-Christophe Giroux, de Manitou. Certains sous-traitants pointent pourtant du doigt l'attitude de Manitou ces dernières années lorsque la machine tournait à plein régime comme cette entreprise d'un département limitrophe, à qui le groupe avait demandé de travailler exclusivement pour lui, faisant miroiter un plan de charge assuré. Son de cloche confirmé, sous couvert d'anonymat par cet autre sous-traitant ligérien. «Le cahier des charges que Manitou présentait à ses sous-traitants était tellement draconien que cela revenait à devenir fournisseur exclusif pour eux. Heureusement, je ne suis pas rentré dans ce jeu. Au printemps 2008, Manitou avait envoyé un courrier à ses sous-traitants pour qu'ils augmentent leurs cadences et trois mois plus tard Manitou arrêtait la production. Ils fonctionnent comme ça, en mettant les sous-traitants à genou avec une pression incroyable sur les prix. Il faut travailler en priorité pour eux, leur expliquer, avec une multitude de documents comment on va s'organiser face à leurs demandes et, finalement, ils enlèvent le marché du jour au lendemain». Les sous-traitants qui souffrent le plus aujourd'hui sont ceux qui n'ont pas su diversifier leur clientèle et qui ont vu en Manitou la poule aux oeufs d'or avant le retournement du marché de la construction.

S'attendant à des pertes en 2009, Manitou s'attelle à un de ses chantiers prioritaires, celui de la restructuration de sa dette.

Le principal volet de cette restructuration concerne Gehl, la filiale américaine, rachetée l'automne dernier par Manitou. En pleine crise financière, ses créanciers s'étaient tournés vers son nouveau propriétaire pour qu'il rembourse une dette estimée à près de 100M€. Mais le groupe ancenien a mis en place une stratégie de cantonnement des risques pour que la dette de Gehl ne puisse pas toucher la maison-mère par effet domino. Gehl a finalement conclu avec ses banques américaines un nouveau contrat de financement de 105M$ pour une durée de 24 mois, assorti de sûretés sur les actifs de la filiale américaine de Gehl. Après la restructuration de la dette de Gehl, le groupe Manitou indique devoir finaliser ses discussions avec son pool bancaire français pour l'aménagement de lignes de financement mises en place en octobre dernier suite au rachat de Gehl. «Une part significative de la dette de Manitou va être remboursée et réaménagée. Il s'agit pour nous de rétablir la confiance, tant en interne qu'en externe, et de rassurer sur notre capacité à traverser la crise et à rebondir après», explique Bruno Fille, dg de Manitou, en charge des finances et du développement.

Pour la Société de Bourse Portzamparc, qui suit l'évolution du titre Manitou en Bourse, l'heure est au réchauffement avec une recommandation aux investisseurs relevée il y a peu «d'alléger» à «conserver».

«Notre point d'inquiétude principalétait l'endettement du groupe, avec le durcissement des banquiers américains sur le dossier Gehl. Depuis, les relations se sont assouplies et des financements à moyen et long terme ont été négociés. Il n'y a plus de risque de faillite pour la filiale américaine. De plus, sur le volet de la dette des activités françaises, là aussi une restructuration satisfaisante est également menée», souligne Aurélien Ripoche, analyste de la société de Bourse. Ce dernier estime cependant que la décroissance organique du CA de Manitou pourrait être cette année de l'ordre de 45%, ce qui empêchera le groupe d'être à l'équilibre, «jouable» si la chute des revenus n'avait pas excédé 40% cette année. Pour 2010, l'analyste table sur un exercice de transition, avec un maintien du CA, voire une légère progression qui atteindrait au maximum 4%.Le tout pour un retour à l'équilibre opérationnel. Malgré les turbulences qui agitent aujourd'hui l'industriel d'Ancenis, Aurélien Ripoche ne s'attend pas à un coup de théâtre lié à un éventuel rachat, dont la rumeur est évoquée dans le tissu économique local. «Compte tenu de son fort actionnariat familial, Manitou est une cible fort improbable, à moins que la famille Braud en décide autrement. Mais je ne pense pas celle-ci prête à abandonner le pilotage stratégique de l'entreprise, comme le prouve le maintien de Marcel Braud à la présidence du conseil de surveillance», poursuit l'analyste.

Une démarche collective associant Manitou et ses sous-traitants du bassin d’Ancenis pourrait voir le jour à la rentrée. Le groupe ancenien doit encore y donner son feu vert.

Face à la crise qui touche Manitou et bon nombre de ses sous-traitants locaux, la CCI à lancer il y a quelques mois l’idée d’une démarche collective pour la filière mécanique-métallurgie du bassin d’Ancenis, sur le modèle de ce qui a été fait dans la navale avec Neopolia, ex-Pôle Marine. « À l’origine de Neopolia, il y avait le constat que les entreprises sous-traitantes de la navale étaient dépendantes des Chantiers de l’Atlantique. Avec Neopolia, elles ont pu se diversifier vers l’off-shore et l’éolien. On peut imaginer la même chose pour les sous-traitants de Manitou», indique Jean-François Gendron, président de la CCI de Nantes. Cette piste de réflexion a été étudiée de près puisque ces dernières semaines devait se mettre en place autour de Manitou un dispositif «Dynamic entreprise étendue» ayant pour objectif de faire travailler en bonne intelligence sous-traitants et donneur d’ordres. Soutenu par l’Europe, l’État, la Région et la CRCI, le dispositif Dynamic vise le développement commercial, la performance interne et l’innovation pour les PME-PMI. La mise en application de ce dispositif «Dynamic entreprise étendue» a finalement été mise en sommeil jusqu’à la rentrée suite à la récente réorganisation de la gouvernance du groupe Manitou. Ne manque plus aujourd’hui que son accord.

Avant de prendre la présidence du directoire de Manitou, Jean-Christophe Giroux, 44 ans et diplômé de HEC, a assumé différentes fonctions au sein du groupe Alcatel-Lucent entre 1997 et 2008. De 2006 à 2008, il a notamment été P-dg du groupe en France et dg de la région Europe et Sud. Auparavant il avait travaillé pour la banque d’affaires Lazard et dans l’audit chez Mazars & Guerard.

À peine arrivé à la tête du groupe Manitou, Jean-Christophe Giroux a dû finaliser une grosse opération, celle portant sur la prolongation de l'accord de distribution liant le groupe ancenien à Toyota. Cet accord, en vigueur depuis 1972, voit ainsi sont échéance prolongée jusqu'à la fin décembre2012 et clarifie les dispositions antérieures concernant la distribution des matériels respectifs des deux constructeurs sur le marché français, Manitou étant positionnée sur les chariots tout-terrain quand Toyota l'est sur les chariots industriels.

Manitou a bouclé l'exercice 2008 sur un CA de 1,278 Md€, malgré un recul de 20% au dernier trimestre. Le résultat net du groupe est ressorti à 4M€, soit une baisse de 95% par rapport à 2007 qui l'a conduit pour la première fois à ne pas verser de dividendes. Manitou anticipe un fort recul de son activité pour l'exercice 2009. Sur le premier trimestre, le leader mondial du chariot élévateur tout terrain a enregistré une baisse de 46,2% de son CA à 192M€, la contribution de Gehl s'élevant à 20,5M€.

Présent dans 120 pays avec 24 filiales et dix sites de production, Manitou comptait 3.319 salariés à la fin 2008, dont 1.468 à Ancenis. Des effectifs appelés à diminuer de 20% dans les prochains mois. Le plan Performance 2011, qui ambitionne une baisse de 15 % des frais fixes en 2009 et de 20 % en 2010, prévoit en effet 650 suppressions de postes dont 380 en France où deux plans de départs volontaires ont été engagés.

61,8 % du capital du groupe Manitou est détenu par les familles Braud et Himsworth. 28,6 % du capital est en bourse avec une cotation sur Euronext Paris. La Société Générale détient 6,5 % du groupe ancenien, Toyota 2,96 %.